一個(gè)企業(yè)要想在規(guī)模上擴(kuò)張，不外乎在兩個(gè)方面做文章，一個(gè)是資本運(yùn)作，公司可以上市，公司可以靠收購(gòu)擴(kuò)張規(guī)模，如聯(lián)想收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，TCL收購(gòu)湯姆電視業(yè)務(wù);還有另外一種業(yè)務(wù)模式，就是產(chǎn)品運(yùn)作，就是不斷地推出新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)滲透，如華為技術(shù)，一代代地開發(fā)通信設(shè)備，不斷地向國(guó)內(nèi)外拓展新的市場(chǎng)，保持公司快速地增長(zhǎng)，從1988年成立公司，到2009年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。
大部分中國(guó)企業(yè)，是靠產(chǎn)品運(yùn)作來經(jīng)營(yíng)公司，就產(chǎn)品運(yùn)作方面，不外乎也要兩條腿共同發(fā)展，一條是營(yíng)銷，促進(jìn)品牌的發(fā)展，提高知名度與美譽(yù)度;另外一條腿是研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)技術(shù)，通過產(chǎn)品與服務(wù)不斷滿足市場(chǎng)的需求，促使公司的發(fā)展。
在營(yíng)銷管理方面，中國(guó)企業(yè)在這個(gè)方面也是走了彎路的，上世紀(jì)80年代，中國(guó)真正意義上的企業(yè)剛具雛形，一些點(diǎn)子大王打著營(yíng)銷管理的外衣，當(dāng)時(shí)有個(gè)叫何陽(yáng)的點(diǎn)子大王，公開稱一個(gè)企業(yè)只要經(jīng)過他的指點(diǎn)，就會(huì)在市場(chǎng)上快速擴(kuò)張，公司就會(huì)快速發(fā)展，就會(huì)紅遍中國(guó)，但后來他的方式?jīng)]有在中國(guó)紅遍，他本人由于詐騙罪被法院判了刑，標(biāo)志著中國(guó)的營(yíng)銷也慢慢從點(diǎn)子營(yíng)銷走向系統(tǒng)性營(yíng)銷，這是營(yíng)銷管理發(fā)展的必然。
中國(guó)企業(yè)的研發(fā)管理也是在慢慢地轉(zhuǎn)變理念，也是在從“能人”向系統(tǒng)性研發(fā)管理的轉(zhuǎn)變：一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，公司要推出新的產(chǎn)品，關(guān)鍵是引進(jìn)一些頂尖的人才，而且這種頂尖的人才主要是指技術(shù)人才，有了頂尖人才，研發(fā)問題自然迎刃而解，但后來一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，引進(jìn)了關(guān)鍵人才，研發(fā)存在的問題還是解決不了，如研發(fā)周期長(zhǎng)，質(zhì)量不能保證，客戶不滿意等，這些關(guān)鍵技術(shù)人才還是解決不了研發(fā)的系統(tǒng)性問題;還有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)研發(fā)是技術(shù)部門的事情，把推出新產(chǎn)品數(shù)量的考核指標(biāo)下達(dá)給技術(shù)部門，其它部門表態(tài)只是協(xié)助一下，最后的結(jié)果是技術(shù)部門做研發(fā)由于沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)或客戶需求的描述，研發(fā)成了無源之水、無本之木。
通過多年來我對(duì)中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)研發(fā)的問題是多個(gè)方面的，要改正這些問題，必須系統(tǒng)性地來進(jìn)行解決。需要從研發(fā)戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程等幾個(gè)方面著手來解決企業(yè)面對(duì)的研發(fā)問題。
我在長(zhǎng)期的研發(fā)管理咨詢過程中，曾經(jīng)調(diào)研過幾百家企業(yè)，這些企業(yè)包括電子通訊、機(jī)電、醫(yī)藥、食品、家電等行業(yè)，這些企業(yè)存在的普遍研發(fā)管理問題可以從下面11個(gè)方面來表述：
1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念，希望靠能人就能解決研發(fā)的問題，或者認(rèn)為研發(fā)是技術(shù)部門的事情等;
2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃，沒有規(guī)劃就沒有研發(fā)方向，研發(fā)“亂出拳頭”，形不成合力;
3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審，或者以技術(shù)評(píng)審代替業(yè)務(wù)決策，公司沒有研發(fā)決策評(píng)審委員會(huì);
4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作，繁多的曲線溝通阻礙了研發(fā)的效率;
5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程，拋磚過墻式的研發(fā)模式增加了研發(fā)項(xiàng)目的周期;
6、項(xiàng)目管理薄弱(包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等)，甚至有些企業(yè)干脆就沒有項(xiàng)目管理機(jī)制，沒有設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，把研發(fā)項(xiàng)目工作還是分布在各個(gè)部門分頭實(shí)施;
7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏規(guī)劃的組織、規(guī)劃的流程，以及從研發(fā)項(xiàng)目方面也沒有進(jìn)行分離，造成在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中解決技術(shù)難題，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目周期長(zhǎng)、失敗率高等現(xiàn)象;
8、缺乏CBB(共用模塊)與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制，在不同的產(chǎn)品線或者產(chǎn)品族中開發(fā)相同的技術(shù)，造成研發(fā)成本高、周期長(zhǎng)等現(xiàn)象;
9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足，研發(fā)沒有設(shè)計(jì)多通道，千軍萬馬涌向行政管理的獨(dú)木橋;