從項(xiàng)目的角度看項(xiàng)目管理和從組織的高度看項(xiàng)目管理的區(qū)別：
1> 從項(xiàng)目的角度看在于如何管理好單一項(xiàng)目。側(cè)重的是做好項(xiàng)目管理﹐注重項(xiàng)目管理技術(shù)。必須將管理技術(shù)與項(xiàng)目過程緊密結(jié)合，這樣的項(xiàng)目管理才具有指導(dǎo)意義。這里講的管理技術(shù)即九大知識領(lǐng)域（項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項(xiàng)目整體管理問題）在單個(gè)項(xiàng)目中的運(yùn)用﹔
2> 從組織的角度看在于如何管理好一批項(xiàng)目。側(cè)重的是建立一個(gè)完善的項(xiàng)目管理體系。組織不僅僅要重視項(xiàng)目管理技術(shù)，更應(yīng)該注重組織的項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。項(xiàng)目管理體系的建立涉及項(xiàng)目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、角色與職責(zé)。
以上的這個(gè)區(qū)別跟我們現(xiàn)在所了解到的正規(guī)企業(yè)管理模式不謀而合，目前有兩種模式： IPD 模式和PDP 模式。 IPD 注重項(xiàng)目管理體系的形成，項(xiàng)目管理工程師與項(xiàng)目經(jīng)理互相扶助，項(xiàng)目經(jīng)理在前臺，具有臨時(shí)性。項(xiàng)目管理工程師在后臺做過程掌控； PDP 則注重單項(xiàng)目管理技術(shù)在產(chǎn)品開發(fā)中的運(yùn)用，項(xiàng)目管理工程師在前臺并且是長期固定的，其他的成員都是技術(shù)工程師，沒有項(xiàng)目經(jīng)理。
目前,我們公司的基本方向是走 IPD 模式。由于在不同的行業(yè) , 驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的差異性 , 導(dǎo)致將項(xiàng)目管理控制與組織機(jī)構(gòu)相結(jié)合，建立一個(gè)合理項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)體系變得很困難。所以不能生搬。要消化為本公司的東西，即建立適合公司發(fā)展的項(xiàng)目管理體系，不斷完善項(xiàng)目管理流程與規(guī)范、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)配置等工作，從而建立具有本公司特色的項(xiàng)目管理體系。
但是, 現(xiàn)階段我們正處于單項(xiàng)目管理技術(shù)不成熟，多項(xiàng)目管理體系（后臺工作）正在做儲備的階段；同時(shí)存在項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理工程師共同管理項(xiàng)目，職責(zé)又不明確的尷尬局面。在項(xiàng)目管理工程師具備更多的項(xiàng)目管理意識及知識的情況下，這就需要項(xiàng)目管理工程師先多做些鋪助的工作，即不斷完善管理技術(shù)在單項(xiàng)目上的運(yùn)用，又不忘形成流程規(guī)范。
同時(shí)，由于歷史原因，以前項(xiàng)目管理工程師介入項(xiàng)目不夠，所以做相關(guān)管理體系的有關(guān)規(guī)范時(shí)，我們會面臨著一些困難。即過程之間的間隙尺度、細(xì)節(jié)如何把握?把握不適當(dāng)是否會形成黑洞? CMMI/IPD 的思想認(rèn)為：如果過程正確則認(rèn)為結(jié)果也正確。我們是否需要先深入細(xì)節(jié)，深入到單項(xiàng)目管理技術(shù)中去，再抽象到項(xiàng)目管理體系范疇中來？只有了解細(xì)節(jié)，才能洞悉公司發(fā)展過程中的特點(diǎn)，有效的運(yùn)用各種管理工具：如平衡計(jì)分法、 WBS 、最小路徑法等等,從而使我們的工作更有效率、逐漸走向?qū)I(yè)化。
我們的目標(biāo)是：建設(shè)具有本公司特色的項(xiàng)目管理體系。
您看到我們的問題了嗎？我們應(yīng)該如何著手？
看到我們的歷史使命了嗎？我們肩負(fù)的責(zé)任還很多！
最后，我們在工作時(shí)，不但要按時(shí)完成交給的任務(wù)，還要思考一下這件事我們做到位了沒有，有沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值？因?yàn)槲覀児ぷ鞯闹匾康氖莿?chuàng)造價(jià)值。 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn