現(xiàn)在，我們可以打一個(gè)比方，IT企業(yè)像是一輛法拉利跑車，CIO就是跑車的引擎，可以隨時(shí)地決定汽車能否行駛；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是駕駛員，決定著跑車行向何方；另外，企業(yè)的各部門的經(jīng)理則是跑車得乘客，作為乘客，他們會(huì)隨意帶上自己的有用的物品坐上跑車。
這些物品就是本文中講到的各中各樣的IT項(xiàng)目。例如，財(cái)務(wù)部需要一套新的公司系統(tǒng)；銷售部需要一套新的客戶關(guān)系管理（CRM）軟件；市場(chǎng)部需要提升商業(yè)情報(bào)能力（Business Intelligence Capabilities）；業(yè)務(wù)部需要自己的一套新的更具吸引力的網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)系統(tǒng)等等。面對(duì)這些項(xiàng)目，我們說CIO是跑車的引擎，是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，并不過分。因?yàn)檎沁@些各樣的IT項(xiàng)目促進(jìn)了企業(yè)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展，而CIO是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)成功的重中之重。
在一家咨詢公司的最近的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，在2006年，增加項(xiàng)目預(yù)算消費(fèi)的IT企業(yè)數(shù)目比2005年增加近一倍，而在企業(yè)項(xiàng)目中只有5%的比例按計(jì)劃完成。雖然增加了預(yù)算，但事與愿違，大多數(shù)企業(yè)的IT項(xiàng)目仍不能逃避延期之苦。筆者認(rèn)為其中困難的關(guān)鍵就是CIO的IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源是有限的，不可能同時(shí)完成所有的項(xiàng)目，如果不分側(cè)重，IT的目標(biāo)以及各種預(yù)算將會(huì)被停滯，勢(shì)必影響到項(xiàng)目的效益性。同時(shí)，CIO還要面對(duì)增加IT系統(tǒng)安全性以及由于權(quán)力所限，不得不服從的一些復(fù)雜的企業(yè)管理流程。比如，項(xiàng)目的申請(qǐng)、更改等都需要上層領(lǐng)導(dǎo)拍板，甚至是同等級(jí)別的經(jīng)理也會(huì)對(duì)CIO之手劃腳，而這往往會(huì)耽誤一些寶貴的時(shí)間。
同時(shí)在這項(xiàng)調(diào)查中也指明80%的IT企業(yè)，其中有許多國(guó)內(nèi)較大的IT企業(yè)，存在項(xiàng)目運(yùn)作的問題——成本超支，項(xiàng)目失敗等類似的問題。這項(xiàng)調(diào)查中顯示造成這種后果的主要原因是企業(yè)缺乏有效的多IT項(xiàng)目管理、質(zhì)量控制以及項(xiàng)目的審查程序。筆者認(rèn)為，如果要提高多項(xiàng)目運(yùn)作中的效率和效用，在開始實(shí)施企業(yè)中多個(gè)IT項(xiàng)目之前，作為CIO必須要建立一套有效的設(shè)定項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、部門經(jīng)理間溝通、以及如何戰(zhàn)略性使用這些IT項(xiàng)目以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程序。這在企業(yè)的多IT項(xiàng)目管理中十分重要。
由此可見許多IT公司的多項(xiàng)目實(shí)施過程中，CIO需要更有效率、可持續(xù)的多IT項(xiàng)目管理。目的就是能夠清晰地劃分項(xiàng)目中的成員角色、責(zé)任、以及優(yōu)先權(quán)，更進(jìn)一步地使企業(yè)優(yōu)化決策形式以及適應(yīng)IT行業(yè)的特點(diǎn)。
在此筆者想就親身實(shí)踐提出一些具體的建議，希望能對(duì)各位CIO們有所幫助。 http://blog.mypm.net
獲得對(duì)項(xiàng)目的擁有權(quán)。
這里所說的擁有權(quán)，是希望CIO能夠真正的實(shí)現(xiàn)對(duì)IT項(xiàng)目的所有進(jìn)程的管理和決策權(quán)。有很多中小IT企業(yè)中，雖然指明自己的CIO是IT項(xiàng)目管理者，但這只是賦予了法定權(quán)力。為使項(xiàng)目成功，只有這種權(quán)力是完全不夠的，CIO需要一些隱性的權(quán)利，比如各企業(yè)部門經(jīng)理的合作，信息交流等。這些隱性權(quán)利有時(shí)比在明處的法定權(quán)力更有力。
建議各位CIO在項(xiàng)目開始前能夠識(shí)別出項(xiàng)目所需要涉及到的部門，并使這些部門的經(jīng)理成為項(xiàng)目的建議者、審查者以及項(xiàng)目正式審批小組的成員，當(dāng)然，我們可以為其中的決策權(quán)重作一些細(xì)致的處理，這要依據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境了。
仔細(xì)將項(xiàng)目分組
我們都知道，當(dāng)CIO面臨多項(xiàng)目時(shí)，最方便的管理方法是將項(xiàng)目分組。分組的原則其實(shí)就是按照一定的分類將項(xiàng)目分成小組。現(xiàn)實(shí)中，我們常用的類別會(huì)依據(jù)IT企業(yè)的具體項(xiàng)目而分，比如外包項(xiàng)目，OEM項(xiàng)目，自主研發(fā)項(xiàng)目等。在這里，筆者想介紹一種自己使用過的一種方法——按照
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