案例
Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設(shè)備廠商。它在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務(wù)，由國內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。
2000年，國內(nèi)一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經(jīng)過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設(shè)備。立達公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。立達公司是第一次參與此類工程。H公司和立達公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經(jīng)理。
該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負責(zé)提供主要設(shè)備，立達公司負責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負責(zé)項目的整個運作和管理。Clearnet和立達公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險，而立達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。
3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達公司負責(zé)解決，可其中很多問題涉及Clearent的設(shè)備問題。因而，立達公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。
然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達對H公司的承諾和技術(shù)建議書遠遠超過了系統(tǒng)的實際技術(shù)指標，這與Clearent與立達的代理合同有不少出入。立達公司也承認，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內(nèi)公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實質(zhì)上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠信危機。
對于H公司來說，他們認為，按照RFP的要求，立達公司實施的項目沒有達到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達公司10%的驗收款和10%的尾款。立達公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達到新的技術(shù)指標并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，立達公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。
又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。
據(jù)了解，立達公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負值。
導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟指標沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達到預(yù)期的經(jīng)濟指標的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。
在上面的案例中，項目的利潤值最后可能是負值就是這樣的情況。而該項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。
在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，立達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Clearent公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。
我們知道，項目經(jīng)理有識別和處理風(fēng)