印度作為一個擁有經(jīng)驗豐富的工程外包伙伴發(fā)源地而聞名。近年來，大約有一百萬IT，軟件，商業(yè)程序和工程服務工作在印度設立，涵蓋范圍從電話中心和CAD制圖到專利研究和加工設計。在此類工作外包上獲取了成功經(jīng)驗后，許多西方企業(yè)在印度建立了他們自己的外派研發(fā)設備。
建立有資本外派的工程中心的企業(yè)報告說在一定范圍內大約有200人是需要從經(jīng)濟上被證明他們的基礎組織結構和管理是正確的。
在中等程度成本地區(qū)，一些讓人留有深刻印象的企業(yè)采用了一個全球產(chǎn)品開發(fā)的混合方法。在韓國，據(jù)個例子，一個有效的全球產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是利用了低成本的工程技術人員(在中國和生產(chǎn)在一起)來完成某些功能;并使用數(shù)量有限的來來自美國或歐洲的更高成本的工程技術人員來得到最新的技術和主要市場;同時，也在他們位于韓國的總部保留了很多的工程進程。Hyundai Motors便是一個很好的例子。公司在韓國完成他們絕大部分的工程工作，但是他的全球產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略呼吁需要更多的全球范圍內的工程技術。汽車生產(chǎn)商在美國密歇根立了一個作業(yè)點來為他們的汽車引擎做校對和測試，在南加利福尼亞州為汽車定型并且在加利福尼亞沙漠地區(qū)為汽車做高溫測試。Hyundai同時也在法拉克服和東京運作了一個為柴油機引擎技術而世紀的研究中心。
其他一些中等程度成本地區(qū)之所以具有吸引力就要歸因于他們和高成本國家間的緊密銜接和結合。如，東歐便越來越吸引西歐企業(yè)來設立他們的作業(yè)點—不是資本主義就是第三方。Alcatel，法國工程方面的集合體，于2005年中期在布加勒斯特落成了他們的研發(fā)中心用以支持他們在羅馬尼亞—巴爾干半島及獨立國家聯(lián)合體(前身為USSR)的高級軌道控制系統(tǒng)業(yè)務。自1991年以來，Alcatel在生產(chǎn)，安裝，維護和市場方面已經(jīng)擁有近1000名員工并以此在羅馬尼亞占有了一席之地。
全球產(chǎn)品開發(fā)的基本要素
全球化的產(chǎn)品開發(fā)是一個典型的已發(fā)生多年的演變過程。在企業(yè)正式開展一個全球產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略之前，他們至少已經(jīng)在全球作業(yè)和分散的工程進度方面有了一些經(jīng)驗。這些經(jīng)驗有可能來自于對一個已經(jīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)資源的業(yè)務的收購中。這也有可能是同近距離接觸制造設備的制造工程師們或者在特殊項目上的外包設計工作伙伴們合作的結果。
外包與外派
由于企業(yè)需要從整體來考慮他們的產(chǎn)品發(fā)展操作及各種行動的分配情況，四種基本的全球產(chǎn)品開發(fā)模式便應運而生。(請見“基于資源所有權和所處位置對全球產(chǎn)品開發(fā)做出的定義”)
進來對于外包和外派的討論—許多都是政治上的費用，都是和全球產(chǎn)品開發(fā)的新實踐有關的。我們對于“外包”的典型定義就是指產(chǎn)品發(fā)展的資源是屬于第三方的，而“內部”(或“資本”)就意味著他們是屬于制造業(yè)者本身的。外包資源是可以被用作企業(yè)的駐場資源的，可以在第三方的辦公場所里，也可以在世界上的其他地方。而“外派”被提及的是這些資源的所在地—通常意味著是在低成本的地區(qū)。通過一起了解這兩個概念可以讓我們對四個全球產(chǎn)品開發(fā)操作模式有一個想象：
集中 這是一個傳統(tǒng)模式，在此模式中，所有的產(chǎn)品開發(fā)資源都是在企業(yè)和本國內的。集中操作可以包括多個國家的不同項目團隊，比如一個美國團隊和一個德國團隊。所有的資源都是歸企業(yè)所有的，也都位于“總部”國家—一般而言都是指的高成本地區(qū)。
本地外包 這個模式已經(jīng)被普遍使用，通常是與集中模式聯(lián)結在一起的。許多大型制造企業(yè)使用駐場的員工來支持他們的產(chǎn)品開發(fā)活動。本地外包是出于兩個主要原因而被使用的：獲得專業(yè)技術或者滿足競爭在力上的暫時需求。比如，在概念發(fā)展階段，許多的思維活動能力是那些特殊的外包機構的與眾不同的地方，比如IDEO的連續(xù)設