從2000年第一屆全國項目管理論壇暨項目管理學(xué)術(shù)會議至今，十年時間匆匆而過，項目管理的思想和理念卻已經(jīng)融入到整個社會生活的方方面面。從大型的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)到蓋小樓房，從國家重點科技公關(guān)項目到小規(guī)模企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)，從生物制藥到中藥配方合成，等等等等。IPMP，PMP培訓(xùn)和認(rèn)證工作開展良好，參加培訓(xùn)和認(rèn)證的人員越來越多，中國參加PMP的認(rèn)證人員即將成為全球第一。項目管理的工具也日趨融入人們生活的方方面面，研發(fā)，也開始成為項目管理的對象。
在日常工作和生活中，我們經(jīng)常聽到工程師講在做新產(chǎn)品開發(fā)項目或者研發(fā)項目，每一個新產(chǎn)品的研發(fā)在企業(yè)中都叫做項目，不再是所謂的技術(shù)攻關(guān)或產(chǎn)品沖刺。項目，已經(jīng)成為新產(chǎn)品研發(fā)的代名詞，新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理，正在領(lǐng)導(dǎo)項目，實踐著創(chuàng)新。
一、新產(chǎn)品研發(fā)項目的運作困境
這些可喜的成果讓項目管理專業(yè)人員感到非常欣慰，新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理的工作狀態(tài)和項目運作狀況如何卻不是那么樂觀。作為新產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理，在推動新產(chǎn)品研發(fā)項目上經(jīng)常是困難重重、阻力極大，憑著對做好新產(chǎn)品研發(fā)項目，通過產(chǎn)品成功上市給自己帶來的成就感來支撐著這種推進(jìn)項目的意愿，但是長期下去必將嚴(yán)重挫傷新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理的積極性，他們寧可重回做某些技術(shù)研發(fā)而不是管理項目。這些新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理面臨這些困難的原因是什么呢?
首先，新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理的項目管理能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、計劃能力等項目管理等能力不強肯定是項目運作不順暢的原因之一，至少是項目經(jīng)理的個人原因影響了項目的推進(jìn)。這就需要項目經(jīng)理們加強學(xué)習(xí)、逐漸提高自己在這些方面的能力。
另一個更加重要的原因是，國內(nèi)大部分企業(yè)并沒有形成基于流程的企業(yè)組織，也就是流程化組織。更多的是職能式的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大，部門之間的壁壘越來越厚，公司人員以部門目標(biāo)為準(zhǔn)，通過高層層層下達(dá)到部門的指標(biāo)推進(jìn)業(yè)務(wù)，卻沒有關(guān)注到橫向的組織貫通是推進(jìn)事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的組織保障。在這種組織結(jié)構(gòu)下負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)的項目經(jīng)理，更多的是一種協(xié)調(diào)的角色，推進(jìn)工作困難，即使取得良好的成績，也要依賴于項目經(jīng)理非常高的溝通、計劃、協(xié)調(diào)能力。這種嚴(yán)重依賴項目經(jīng)理個人能力才能成功的新產(chǎn)品研發(fā)項目，會逐漸變成組織內(nèi)部的特例，更多的項目將受到組織的影響而不能完全成功。同時，不能期望所有的新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理都具有很高的溝通、協(xié)調(diào)能力。一種大部分人員不能取得研發(fā)項目成功的組織模式，肯定不是高效的組織模式。所以，在組織內(nèi)部推行項目管理、形成項目管理文化、逐漸形成一切都可以項目化的企業(yè)業(yè)務(wù)操作理念，是支持新產(chǎn)品研發(fā)項目成功、支持新產(chǎn)研發(fā)項目經(jīng)理成功的組織基礎(chǔ)。
二、支持新產(chǎn)品研發(fā)項目運作的高效研發(fā)管理的現(xiàn)實需要
隨著企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量的增加、創(chuàng)新需求的涌現(xiàn)、客戶需求的日漸多樣化，更多的新產(chǎn)品研發(fā)項目在組織內(nèi)部得以立項并要求推進(jìn)，研發(fā)隊伍也越來越大。隨之出現(xiàn)了項目績效下降、增人不增效的情況。這時，滿足企業(yè)研發(fā)現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)發(fā)展要求的研發(fā)管理體系就成為組織不得不考慮的問題。這個過程可以理解為：在組織開展新產(chǎn)品研發(fā)初期，每個項目都可以看作是一輛型號不同的越野車，這輛越野車沖破重重阻力、開拓道路，實現(xiàn)新產(chǎn)品的成功研發(fā)和上市，取得一個個輝煌的勝利并促進(jìn)組織的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。當(dāng)組織開展的研發(fā)項目越來越多時，各種項目都可能進(jìn)入管理層的視野并要求進(jìn)行研發(fā)，這個時候就有了越野車、卡車、大型客車、轎車等不同類型的項目。如果這個時候還要讓這些項目獨自去披荊斬棘、勝利達(dá)到目的地并推進(jìn)產(chǎn)品在市場獲得成功，那收獲的一定是失望和失敗。這些不同的項目在公司的重量級不一