從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)
從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)是每個人都知道的常識，但并不是自動就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對企業(yè)進(jìn)行過的其他項目成功或失敗的原因進(jìn)行了分析，是否從中吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)。還要了解核心小組是否參考了貿(mào)易雜志和業(yè)內(nèi)的其他信息來源以了解相似的項目信息。
例如，如果擺在你面前的這個項目要求在十五個工作日之內(nèi)完成對業(yè)務(wù)需求的文檔整理和接受，而先前完成的三個項目完成這兩項工作要求分別花費(fèi)了二十個工作日的時間，項目經(jīng)理就要能夠解釋為什么項目小組認(rèn)為新項目的工作任務(wù)能夠在十五日之內(nèi)完成?有一些問題需要尋找答案：
他們是否重新利用了以前的一些工作成果?
是否有技術(shù)水平更高的人在進(jìn)行這項工作?
業(yè)務(wù)部門是否已經(jīng)起草好了一份需求樣本?
作為CIO，你要能夠了解計劃的內(nèi)容，并對關(guān)鍵的部分進(jìn)行進(jìn)一步的推敲和完善，以防出現(xiàn)錯誤或是工期上的延遲。那么，為了取保從其他項目中吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)能夠被收集到一起，CIO們需要做些什么呢?
在每個項目結(jié)束時都花費(fèi)一定的時間去分析、收集和整理從項目中吸取到的經(jīng)驗教訓(xùn)。盡管多少年來我一直在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，我大多數(shù)學(xué)習(xí)項目管理的學(xué)生還是說：“為了縮短項目工期，先要砍掉的就是這項工作”
運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的方法。項目小組要能夠參考一些標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語，這樣才能夠把正在進(jìn)行的項目同以往進(jìn)行過的項目進(jìn)行比較。
為了對項目成本有一個現(xiàn)實的了解，可以在項目進(jìn)行的不同階段應(yīng)用成本及工作追蹤系統(tǒng)來捕捉實際和計劃的成本和工期。
投資建立檔案系統(tǒng)，將上面所有的信息都?xì)w入其中。
小組計劃不用附和管理層的猜測
小組計劃一味附和管理層的猜測是導(dǎo)致項目失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT項目經(jīng)理時，我都會聽到他們說：“我剛剛被任命為項目X的項目經(jīng)理。我們要安裝新的應(yīng)用程序Y。管理層給我們的工作時間是十周，資金是十七萬五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個項目也需要十七到二十周的時間，而資金投入要在三十二萬五千美元左右。但是，我們是受命于人，所以，我們的目標(biāo)要符合管理層的目標(biāo)要求?！?/P>
如果上面的這個項目真的按照管理層的意思來進(jìn)行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到項目小組對于項目細(xì)節(jié)的評估，項目經(jīng)理的工作主動權(quán)因此而喪失了很多，就更不用說項目小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最后完成的話，項目實際花費(fèi)的工期甚至要比項目小組的預(yù)計還要長。
如果管理層對于項目的工期或是預(yù)算限制有什么硬性的要求，必須要同項目小組進(jìn)行交流。如果項目小組對項目工期和預(yù)算的評估同管理層的期望不符，雙方需要進(jìn)行進(jìn)一步的磋商。也許項目本身并沒有價值，也許在強(qiáng)加了硬性要求之后項目就變得不切實際了。
總結(jié)
總之，CIO將項目的管理責(zé)任委托給了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理要通過好得項目管理技巧的應(yīng)用，憑借自己良好的判斷和分析能力來對項目進(jìn)行評估。
要從其他項目的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗和教訓(xùn)應(yīng)用到下面的項目當(dāng)中。這是CIO和項目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。如果能夠做到上面說的這些，不僅項目評估將變得更加精確，整個項目的計劃過程也將得到改進(jìn)和提高。