我們原來是一條小河，流淌的時候，周圍都是我自己，而當進入騰訊后，發(fā)現(xiàn)是無數(shù)條小河匯聚到大海里
如果以打網(wǎng)游來形容，創(chuàng)業(yè)期的康盛創(chuàng)想相當于游戲新玩家，需要耗費時間和精力努力練級，讓自己活著并不斷成長；現(xiàn)在，被騰訊收購后，康盛創(chuàng)想就會擁有一些特權(quán)、道具供自己支配，所以游戲有了新的玩法，但是如何把這些“道具”使用好卻依然值得探究。
我并不擔心因為康盛創(chuàng)想被騰訊收購后客戶因為怕被騰訊“窺探”而轉(zhuǎn)投競爭對手。其實康盛創(chuàng)想的客戶群跟騰訊業(yè)務并沒有太多的沖突。騰訊業(yè)務線很多，也很強大，但有些業(yè)務是騰訊做不了的?；ヂ?lián)網(wǎng)的垂直細分領域主要是中小站長的天下，它們跟騰訊是很好的互補。我們要創(chuàng)造一個良好的生態(tài)系統(tǒng)，幫助中小站長。這個生態(tài)系統(tǒng)里永遠會有老虎吃狼，狼吃羊，誰也不會取代誰。當然，市場里不可避免的現(xiàn)象是有的客戶會選擇“可口可樂”，有的會選“百事可樂”，我們的客戶可能會轉(zhuǎn)投競爭對手，但我們不會為了極少數(shù)不喜歡我們的用戶而去做改變，根據(jù)我們的監(jiān)測，宣布被騰訊并購的消息后我們的客戶明顯增多了。
公司被收購了，員工肯定會有不同的想法，這是必然的。大部分康盛創(chuàng)想員工的想法是，公司合并后，公司業(yè)務被插上了一雙翅膀，開始騰飛，這是好的方面。
康盛創(chuàng)想肯定有部分員工會有這樣的想法：康盛創(chuàng)想原來是個比較草根的互聯(lián)網(wǎng)公司，賣給騰訊后，我們也是大公司的人了。我們會加強員工教育和引導?，F(xiàn)在康盛創(chuàng)想有了新的身份，對員工也有新的能力要求。其實我不太相信學歷高或者出身好能力就怎么樣。最后大家是用實際的業(yè)績來說話的?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個發(fā)展很快的領域，前些年在IT行業(yè)一個月掙6000元相當不錯了，而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)在很平常。如果康盛創(chuàng)想的員工創(chuàng)造了比較大的價值，公司成長的潛力也不錯，那么他們的收入不會少，我想他們都會看到這些實實在在的東西。
讓大部分員工感覺“不爽”的是，業(yè)務操作流程原來只有3個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在可能變成5個。例如設計個頁面，原來是設計師做完，項目經(jīng)理審核，最后修改完畢即可。而被騰訊收購后，需要先討論出個規(guī)范，比如頁面要用多大號的字，然后設計師按照規(guī)范來進行設計。這些規(guī)范根據(jù)不同的項目跟騰訊方面討論決定。
至于收購后康盛創(chuàng)想員工薪水的變動狀況，根據(jù)跟騰訊簽訂的協(xié)議是不能向外透露的，但從長期收益來講，員工的短期、中期和長期收入應該是越來越好的。作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，原來康盛創(chuàng)想就有期權(quán)等激勵機制，被騰訊收購后，20%～30%的員工也會有現(xiàn)金加期權(quán)的收益。
從我個人角度來講，康盛創(chuàng)想被并購后，并沒有很明顯的從“老板”變成“打工者”的感覺。騰訊的氛圍很民主，不管什么級別的人，在交流的時候都很注意聆聽市場、用戶的問題。目前，騰訊是一家一萬多人的公司，如果每200人（康盛創(chuàng)想有200名員工）都劃成一個組織，那么就是50多個這樣的組織。騰訊一個部門的收入規(guī)?？赡鼙韧饷嬷械纫?guī)模的公司都大。當我們成為騰訊的五十分之一的時候，有很多不一樣的心里感受——我們原來是一條小河，流淌的時候，周圍都是我自己，而當進入騰訊后，發(fā)現(xiàn)是無數(shù)條小河匯聚到大海里。
現(xiàn)在，我也需要定期向騰訊某一領導匯報，不過匯報的形式還是交流為主。我的上司需要更多地了解康盛創(chuàng)想的業(yè)務，而我也需要更多地了解騰訊的文化和管理體系。其實我在一些大學作演講時提過，并不是說成立一個公司或者在名片上印上CEO的職位就是一個創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者更多是選擇了一種生活方式，是用創(chuàng)造性的心態(tài)去實現(xiàn)其愿景，這種過程在一個大公司和在一個小公司里的差異并不大。
康盛創(chuàng)想的團隊比較特殊，我們很早就設定了一個商業(yè)計劃：要打造一個服務于中小站長的生態(tài)系統(tǒng)。老實說，在被騰