我認(rèn)為，首先要強調(diào)的一點是，對管理者來說，對管理工作的描述，比從中衍生出的指導(dǎo)更為重要。也就是說，管理者對自身工作的認(rèn)識，會對他們的工作效率造成顯著影響。他們的工作績效，取決于他們?nèi)绾卫斫夤ぷ鞯膲毫屠Ь?，又如何加以?yīng)對。
讓我們來看看人們素來關(guān)心的三個方面。在很大程度上，管理的僵局（授權(quán)的兩難、數(shù)據(jù)庫集中在人腦子里、跟管理學(xué)家合作的難題）是由于管理者信息多呈口頭形式所造成的。把組織的數(shù)據(jù)庫集中在管理者的腦子里，存在極大的危險，一旦他們離開，就把記憶也帶走了。而當(dāng)下屬無法便利地跟管理者進行口頭接觸，下屬便會陷入信息劣勢。
1. 找出共享專有信息的系統(tǒng)化途徑，是管理者所面臨的一個挑戰(zhàn)。跟重要的下屬召開定期的任務(wù)報告會，每周一次利用錄音機整理“內(nèi)存”，每天記下重要的信息，并在小圈子內(nèi)傳閱。還有其他一些類似的方法，都能使這一問題得到相當(dāng)程度的緩解。而在做出決策時，傳播信息所花的時間，比重新獲得信息的時間更長。當(dāng)然，有人會提出關(guān)于保密性的問題。不過，管理者自然會做出權(quán)衡：是保住專有信息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。
2. 管理者還要面對的一個挑戰(zhàn)是：嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮值得重視的問題，從具體的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性數(shù)據(jù)，從而有意識地應(yīng)對來自淺薄的壓力。盡管富有成效的管理者必須擅長快速應(yīng)對變化多樣的各類問題，但危險之處在于，他們有可能用同樣的態(tài)度（也就是同樣迅速地）應(yīng)對每一個議題，無法把具體的零碎信息整合成一幅現(xiàn)實世界的宏觀圖像。
在處理復(fù)雜問題時，與組織內(nèi)的管理學(xué)家保持親近的關(guān)系，能使高層管理者獲益良多。管理學(xué)家擁有一種管理者所缺乏的重要資源——研究復(fù)雜問題所需要的時間。兩者之間良好的合作關(guān)系，能解決我和一位同事所稱的“規(guī)劃困境”。管理者擁有信息和權(quán)威；分析家擁有時間和技術(shù)。倘若管理者學(xué)會分享信息，而分析家學(xué)會配合管理者的需求，他們就能建立起成功的合作關(guān)系。對分析家來說，所謂的配合，就是少擔(dān)心方法是否考究，多關(guān)心方法的速度和靈活性。
3. 把職責(zé)變成優(yōu)勢，把自己希望做的事情變成職責(zé)，從而控制好自己的時間，這也是管理者要面對的挑戰(zhàn)。我所研究的CEO，只有32%的人際接觸是由他們主動提出的（還有5%是雙方約定的）。然而，在相當(dāng)大的程度上，他們似乎控制了自己的時間。促使他們這么做的原因有兩個。
首先，管理者必須花費大量時間履行職責(zé)。而如果他們單純地把職責(zé)看成“職責(zé)”，在組織中必然毫無建樹。失敗的管理者抱怨未能完成職責(zé)；成功的管理者卻把職責(zé)變成了自己的優(yōu)勢。一場講演可以成為宣揚企業(yè)目標(biāo)的機會；一次會議可以成為改組差勁部門的機會；探訪重要客戶可以變成獲取貿(mào)易信息的機會。
其次，只有把一些自認(rèn)為重要（其他人可能并不這樣認(rèn)為）的事情變成職責(zé)，管理者才能為自己爭取到一部分自由時間，以便完成這些職責(zé)。在管理者的工作當(dāng)中，時間是“安排”出來的，不是擠出來的。希望留點時間進行思考和宏觀策劃，無異于指望工作壓力消失無蹤。想要有所創(chuàng)新的管理者會主動發(fā)起一個項目，責(zé)成他人給予反饋；需要特定外部信息的管理者會建立起自動獲取信息的渠道；必須到各地參觀的管理者會當(dāng)眾將之付諸現(xiàn)實。
在我們的社會中，管理者的工作再重要不過。社會機構(gòu)能否為我們提供良好的服務(wù)，還是浪費我們的天賦和資源，全都取決于管理者?，F(xiàn)在是時候拋棄那些關(guān)于管理工作的傳說了。只有這樣，我們才能著手從事另一個更為艱巨的任務(wù)：顯著提高管理者的工作績效。
——摘編自《明茨伯格管理經(jīng)典》（機械工業(yè)出版社，2
010年11月15日 ）