二十一世紀，企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，不再是土地，廠房，資金，設備，和成熟的技術。因為這個世紀是知識泛濫，信息資源超速傳播的世紀。唯一的戰(zhàn)略性資源是人才，能夠將知識迅速轉變?yōu)樨敻坏娜瞬?。企業(yè)僅僅是人才匯集的平臺而已。筆者認為華為的研發(fā)部門成功的主要原因體現在以下幾點：
首先，不惜代價的人才投入。華為研發(fā)中心在建立之初對人才的渴求體現在下面的例子中。一個研發(fā)人員原來在上海院校工作，月薪是400元人民幣，他來華為的第一個月月薪是1500元，由于工作突出，他的工資在年底漲到了每個月6000元。當時是1993年，在這位研發(fā)人員來到公司的第一個月正好是2月的最后兩天，公司當時給這位員工發(fā)了半個月工資。這種能夠“吃虧”的精神，深深的打動了這位員工的心。其實，對于大部分企業(yè)來講，這樣的操作是不可實現的。往往企業(yè)在用人上，堅持“能省就省”的思維方式，把員工當“傻子”。員工多數是不傻的，采取的策略是“能少干點，絕不多干一點”。對于工作上面，往往采用的是被動式的工作狀態(tài)，領導交代干什么就干什么。出于自身保護主義(明哲保身)的思考，往往很難和企業(yè)創(chuàng)始人“一條心”。這點對于研發(fā)工作是致命的。對于制造型的企業(yè)來講，通過計件工資可以對工作的質量進行控制。但是對于研發(fā)型的工作，顯然，企業(yè)的研發(fā)水平往往會局限于企業(yè)領導人的水平。甚至，有些企業(yè)領導是即當裁判員又當運動員。所謂的研發(fā)人員充當了企業(yè)領導人的“文員”。從事創(chuàng)新的特殊單位被稱為“研發(fā)中心”，或者“新產品開發(fā)部門”，又或是“企業(yè)投資計劃”。但大部分企業(yè)領導人沒有想過通過構建他們的核心管理系統(tǒng)和流程來使創(chuàng)新變成組織每天工作的一部分——有時候甚至是每一個員工自發(fā)的行為。相對于國內企業(yè)來講，外資企業(yè)的薪酬普遍比較高，吸引人才的力度很大。其實對于企業(yè)來講，員工的質量和工作效率是最重要的。通常，外企工作的壓力和強度都很大，一個人當幾個人用。這樣的制度安排有利于激發(fā)員工的成長動力。
其實對于成長初期的華為來說，并沒有多少資金。一方面，企業(yè)敢于舉債來給員工發(fā)工資，任正非當時說，企業(yè)當時最大的資本是人才，他把大部分的財力和精力都用于吸納和留住人才上面;另一方面，當時的華為，在公司內部實行了打白條的制度，對于賒欠員工的白條，在后來股份制改造的時候，變成了股份。當時中國通訊領域的人才主要集中在各地的郵政系統(tǒng)，為此，華為在郵政局對面專門設點，等郵政局的人下班之后，主動聯(lián)系。另外，華為能夠與人才共享企業(yè)發(fā)展的成果，華為起家的時候是六個創(chuàng)始人。2000年以后，華為主要創(chuàng)始人任正非的股份只有1.1%。
其次是對人才的信任和培養(yǎng)。早期的國內通訊領域的科研能力落后，國外巨頭占領了國內的絕大多數市場份額。為此，任正非專門派了幾個人到美國的大城市。當時，研發(fā)沒有什么頭緒。這幾個人在美國的主要城市住下來，企業(yè)沒用安排明確的任務。這幾個研發(fā)人員主動去聯(lián)系當地的華人社團和在通訊領域的專家。不久，這些研發(fā)人員就從國外帶來了最新的技術資訊和研發(fā)理念。相比較而言，國內很多企業(yè)研發(fā)往往是閉門造車，請“專家”往往成本昂貴。其實，研發(fā)中心更需要的是一群能夠快速學習，吸收借鑒和消化轉化為成果的人。
最后是完善的研發(fā)體系。筆者認為華為的成功可以歸結一句話，高效管理和服務平臺，推動技術到產業(yè)再到市場銷售。華為1996年以后體系化的研發(fā)分為三大部門：(1)產品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室，解決“做什么產品”這個問題，同時避免“做錯產品”;(2)中央研究部，解決“做出產品”避免出現無法向市場按時交付產品;(3)中試部，解決“做好產品”，發(fā)現產品可能的質量問題并在研發(fā)早期加以解決。負責產品的小批
量生產驗證測試，產品生產工藝。產品從研發(fā)轉生產前的成熟度研究。