在房地產(chǎn)行業(yè)流傳著這么一句話，房地產(chǎn)項目的競爭力是什么？地段，地段，還是地段?？梢姺康禺a(chǎn)公司對土地的依賴程度，問題是，土地又是由誰決定的呢？當(dāng)然是政府，一旦房地產(chǎn)公司的競爭力是地段，而地段又是由政府控制，那房地產(chǎn)公司之間競爭的結(jié)果會是什么？
在我們?yōu)槿f科提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的時候，首先就是從回答這樣一些重要問題開始的。萬科的管理層對當(dāng)時的房地產(chǎn)市場作了這么一個判斷，那就是中國的房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入理性時代，房地產(chǎn)公司之間的競爭，將從不規(guī)范走向規(guī)范，從依賴土地資源走向依靠對土地價值認(rèn)識和挖掘能力的競爭。
這一判斷清楚地表明，萬科想打破房地產(chǎn)業(yè)的魔咒，那就是萬科既然拿不到很好的地段，那萬科就不再關(guān)注地段，而是把精力放到對目標(biāo)客戶的細(xì)分價值上來，通過小區(qū)的規(guī)劃與設(shè)計（土地價值挖掘）來提高項目價值，從而提高項目的投資收益率，進(jìn)而打敗那些單純依賴“地段（土地資源）”來獲取利潤的公司。
事實(shí)上，萬科早期的大多數(shù)項目都是建在城鄉(xiāng)結(jié)合部，這并不是萬科擅長城鄉(xiāng)結(jié)合部，而是萬科在土地協(xié)議轉(zhuǎn)讓時代拿不到好的地段，只好去城鄉(xiāng)結(jié)合部拿那些別人不要的地。艱難的環(huán)境反而造就了萬科的優(yōu)秀，萬科聚焦于中國正在成長的白領(lǐng)層，以洋溢著小資情調(diào)的花園洋房設(shè)計，以推崇開放社區(qū)與鄰里溝通為主題的社區(qū)規(guī)劃，以人文關(guān)懷與職業(yè)化為導(dǎo)向的物業(yè)服務(wù)，迅速獲得白領(lǐng)層的喜愛，萬科顧惜成長為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。到04年，萬科已經(jīng)形成了以長三角、珠三角和環(huán)渤海為主體，以及成都、武漢等都有分公司的集團(tuán)體系。
但是，區(qū)域性的擴(kuò)張也帶來了一個問題，某些區(qū)域總經(jīng)理各自為政，各顯神通，在業(yè)績突升的同時，也留下了一些“爛攤子”，嚴(yán)重的影響了萬科的品牌。2000年開始，萬科開始了集團(tuán)公司管理的總部集權(quán)時代，項目拿地需要總部批準(zhǔn)，項目設(shè)計權(quán)力，工程質(zhì)量控制的權(quán)力都集中到了總部，這樣做的好處是開啟了萬科職業(yè)化管理，打造了一個專業(yè)管理團(tuán)隊，但隨著時間的推移，總部大而不強(qiáng)（服務(wù)能力）的弊病也顯現(xiàn)出來，記得當(dāng)時有一個數(shù)據(jù)，萬科項目的決策周期占項目開發(fā)周期的40%左右，開發(fā)周期最長的達(dá)17個月，慢于競爭對手近10個月，這樣造成的結(jié)果是凈資產(chǎn)收益率只有大約12%左右，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)568天。這直接影響了萬科一向追求的“領(lǐng)跑者地位”。
作為萬科的戰(zhàn)略顧問，我當(dāng)時參加了很多次萬科總經(jīng)理季度會，記得在一次季度會上，有位總經(jīng)理在發(fā)言中羅列了當(dāng)時萬科存在的問題：
§ 專業(yè)分工,使我們看到部門之間的豎井越來越深;
§ 公司成長了，部門之間的合作變得越來越復(fù)雜、越困難；
§ 各部門都希望成為以自我為中心的公司的業(yè)務(wù)中心；
§ 專業(yè)合作沖突時，以誰的意見為準(zhǔn)？
§ 聽取誰的意見，才能提高決策效率與質(zhì)量？
如何解決這些問題，做到既靈活又不失控。我們與萬科一起研究了全世界很多優(yōu)秀公司的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)，無論哪家公司，在他們的價值觀中都有一條，那就是“以客戶為中心”。我們發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀企業(yè)對消費(fèi)者態(tài)度是敬畏，而不是利用。我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)強(qiáng)調(diào)給客戶帶來價值，而不只是讓客戶滿意，比如萬科選取的標(biāo)桿帕爾迪，強(qiáng)調(diào)的價值觀是“讓客戶驚喜”。
由此，萬科似乎找到了一條既擁有獨(dú)特競爭優(yōu)勢，同時又能夠保持公司靈活性的辦法，那就是從過去以產(chǎn)品為核心的運(yùn)營體系，轉(zhuǎn)向以細(xì)分客戶價值為中心的運(yùn)營體系。
所謂以客戶為中心的運(yùn)營體系，講的是萬科不再以職業(yè)，收入，年齡等這類“物理”方式去把握客戶，而是根據(jù)客戶的內(nèi)在價值以及不同的生命周期去把握客戶。為此，萬科把自己的客戶細(xì)分為五類：一，注重自我享受的職業(yè)新銳，二，價