隨著企業(yè)國際化發(fā)展趨勢不斷加深，跨國企業(yè)研發(fā)活動也需要采取國際化的思維，并最終發(fā)展成為全球性的研發(fā)網(wǎng)絡。雖然研發(fā)功能一般大都留存在母公司基地，但為了應對制造移轉(zhuǎn)海外與全球市場開發(fā)的需求，研發(fā)活動也需要與全球生產(chǎn)、營銷相互結(jié)合，這將導致跨國企業(yè)在全球各地設置研發(fā)機構(gòu)。
一、松下電器全球研發(fā)的發(fā)展階段
第一階段，起始階段——20世紀70年代。1976年，松下電器在美國建立了第一個海外實驗室，當時其進行海外研發(fā)活動的主要原因是公司制造和銷售活動已經(jīng)在國際范圍內(nèi)擴展，要求其研發(fā)必須緊隨制造和銷售在全球拓展，解決生產(chǎn)和銷售全球化所不能解決的技術或產(chǎn)品問題。另一個原因是公司采取有利于研發(fā)全球化的政策，例如，其基本政策是“適應人類發(fā)展的技術”的技術政策。這種政策有時是應對當?shù)卣a(chǎn)業(yè)政策的需要，如后來在臺灣地區(qū)和新加坡的技術中心就是為了應對臺灣地區(qū)和新加坡對外商投資產(chǎn)業(yè)政策的要求而建立的。
第二階段，全球化快速發(fā)展階段——20世紀80年代。20世紀80年代，隨著更多海外研發(fā)機構(gòu)的建立，松下電器全球研發(fā)進入了新的發(fā)展階段，全球競爭的加劇和日元的高匯率，公司高層決定將公司的所有運營活動全球化，研發(fā)活動也是其全球化經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)。在80年代，松下電器在美國、歐洲和亞洲等地建立了十幾家海外研發(fā)機構(gòu)。
第三階段，全球整合階段——20世紀90年代以后。從20世紀90年代至今，松下電器已經(jīng)成為在全球擁有幾十家海外研發(fā)結(jié)構(gòu)，兩百多家子公司或分支機構(gòu)的全球化跨國公司，在其全球經(jīng)營過程中，研發(fā)機構(gòu)的重心逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，其活動從特殊的應用型研究轉(zhuǎn)向更為典型的新產(chǎn)品開發(fā)，同時松下電器的這些全球研發(fā)機構(gòu)與其全球制造工廠已經(jīng)構(gòu)成一個全球運營網(wǎng)絡，統(tǒng)一運營和配置其全球研發(fā)、生產(chǎn)、市場活動。
二、松下電器全球研發(fā)管理模式及其演變
通常，研發(fā)管理有三種基本模式：從上到下型、從下到上型以及混合型，松下電器將這些模式靈活運用到其全球研發(fā)管理中，并在不同的發(fā)展階段根據(jù)公司的發(fā)展需要采取了不同的管理模式。
第一，在開始建立其海外研發(fā)機構(gòu)的初期和快速發(fā)展階段，主要采用從上到下型管理模式，即母公司中央研發(fā)實驗室具有主導權。
在初期，位于日本母公司根據(jù)不同的業(yè)務具有幾個中央實驗室，這些中央研發(fā)實驗室努力建立其各自的海外研發(fā)分支機構(gòu)，承擔管理職責和權利，這種管理模式一直到1994年。在這個階段，母公司的各個中央研發(fā)實驗室具有共同的目標：培育自己的海外研發(fā)分支機構(gòu)，招募當?shù)貎?yōu)秀的工程師和研究人員，提高它們的能力，改善設施和設備，構(gòu)建和精簡內(nèi)部管理系統(tǒng)，盡可能創(chuàng)造期望的產(chǎn)出。為了取得這個共同的目標，各個中央實驗室為其海外分支機構(gòu)提供了很多資金支持，并且也外派日本的管理人員、工程師和研究人員到海外分支機構(gòu)進行管理和支持工作。
另外，對于不同的研發(fā)項目具有不同的管理模式，例如，對于一些項目，母公司中央研發(fā)實驗室自行決定項目研發(fā)計劃，并下達到海外研發(fā)分支機構(gòu)，然后進行監(jiān)控。對于另一些項目，計劃的主動性指派給海外研發(fā)分支機構(gòu)，但母公司中央研發(fā)實驗室具有最終決策權。這種管理模式的缺點是母公司中央研發(fā)實驗室和其海外實驗室一對一的關系，在整個系統(tǒng)中很難建立海外研發(fā)分支機構(gòu)之間的橫向聯(lián)系，母公司每個中央研發(fā)實驗室基本上是獨自管理自己的海外分支機構(gòu)，同時，大多的人力資本、資金和信息是通過母公司的這些中央實驗室和其海外分支機構(gòu)的縱向聯(lián)系進行配置的，實際上，這是一種從上到下型的直線管理模式。
第二，在全球化研發(fā)活動加速階段，公司的全球