現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管理人員在質量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。
項目管理的目標是在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到計劃量。
到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內完成項目進行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。
進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支／節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。本文介紹一種成本／進度綜合控制的指標和方法。
成本／進度綜合控制方法
工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的工程管理計劃和控制基準，實施工作后，定期比較分析，然后調整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/進度控制的關鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。
行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本／進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本／進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。
(Eamed value，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。
贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：
累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) 某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進度和工程費用的一個標尺或基準。
贏得值或完成投資額BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed) 某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映廠滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉化。
實際成本額ACWP(Actual Cost of Work Performed) 某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。
通過三個基本值的對比(見圖1，它們分別是三個關于時間的函數(shù))，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工