大學剛剛畢業(yè)進入到某集團公司房地產(chǎn)分公司，參加工作接近9年了，從大學畢業(yè)一直在某集團公司的不同工作崗位調動。房地產(chǎn)對于本公司而言是個跨行業(yè)的新的挑戰(zhàn)，分公司成立之初更本就沒拿到地，不知道集團公司起初想走房地產(chǎn)這條路是頭腦一熱呢還是跟著大家走啊（當時很多其他行業(yè)的集團公司如一群馬蜂一樣涌進房地產(chǎn)公司）。
在調動和時間變化的過程中了解了很多管理模式的變化。2004年進入房地產(chǎn)公司，后進入職能部門，而后調到指揮部，再回到房地產(chǎn)公司。通過集團公司結構的變換和我自己崗位的變動，對于管理模式的優(yōu)缺點深有感觸。
初期階段，只有集團公司在某省城的一塊宿舍用地，當做項目來開發(fā)，公司人員也就是10多人。當大家面對新事物的時候總是有一股莫明的沖動，感覺無論如何都能做的比別的專業(yè)地產(chǎn)公司要好。初期的管理模式是：分工不明確，有什么問題大家一齊想辦法解決，因為大家都是這個行業(yè)的初學者，大家現(xiàn)在都在指望著所謂的考核利潤進行年底拿獎金。
但是，經(jīng)過幾年的地產(chǎn)打拼后才知道“家家有本難念的經(jīng)”這句老話的真正含義。本著以新的結構形式為主要的開發(fā)點，確實起初起到了一定的效果，但是，隨著住戶的入住一系列的問題不斷地涌現(xiàn)出來，墻面裂紋、防水漏水、隔音不好、地下室漏水、下雨時地下車庫涌入雨水把配電間直接淹沒???????
問題究竟出在哪兒？捫心自問，都是在這個城市拼打，為什么別的地產(chǎn)公司問題沒有這么尖銳，我們的問題總是成為焦點呢？經(jīng)過這個項目的開發(fā)，領導們漸漸地意識到要改！
1、企業(yè)的變革漸漸拉開了帷幕。
2006年的第一場雪來的稍微早了些，集團公司成立了房地產(chǎn)事業(yè)部，將各個分公司設立為項目部的管理形式。房地長事業(yè)部作為職能部門對其進行管理，當時的管理起初想法有點像矩陣式管理。但是割據(jù)各方的諸侯們怎么可能放棄權利，因為他們剛剛進入到這個行業(yè)還沒有過夠癮。就這樣職能部門成為了有其名無其實的空架子。
當時基本上所有的工程招投標和進度款管理之類的所謂“肥權”均在分公司。但是個別分公司就是不爭氣，總是給集團公司捅婁子，隨著一樁震驚省城的鬧劇的拉開，集團公司感覺到了空前的壓力。這樁鬧劇的根源在哪兒？最后也沒有結論，但是從旁觀者來看：主要的就是這個房地產(chǎn)分公司的技術力量太薄弱了。大家都是拍拍腦袋定乾坤的岔。
經(jīng)過了上一場的鬧劇，集團公司意識到要有新路子，提出成立了指揮部對其進行開發(fā)，探究新的管理模式，伴隨著廣告的造勢，新項目、新公司、新氣象的指揮部成立了，在起初的定位過程中。我個人認為工程管理人員沒有意識到結構的重要性。居然還采用人工攪拌？這樣的工程質量能有保證嗎？最初的疑問成了不可思議的結果。一棟樓的個別房間因為混凝土強度不足要求加固。這一次的事故又成為了集團公司的一個轉折點。
2011年的雪沒下但是集團改革沒有停止腳步，他們認為指揮部的模式是失敗的，還是走最先進的矩陣式管理吧。
花巨額的資金不知從哪兒聘請了一幫所謂的管理專家。但是我認為，任何管理專家只要進了我們集團公司就是進入了張三豐的太極中，進入時朝氣蓬勃，出去時磨得就像個圓球。集團公司大動作，還是實行矩陣式管理，下面的房地產(chǎn)公司成為的項目管理公司，所有的采購、前期拿地、設計管理、銷售策劃、售后管理等等又被集中到了集團公司的辦公區(qū)域。
這一次領導終于高興了，因為他看到他的辦公區(qū)域“人才擠擠”部門經(jīng)理連個單間也沒有了，大家一齊擠著熱鬧，居然能成立了17、8個職能部門，有的部門真是莫名其妙。就這樣分公司被指定只能成立四個部門