工作以為，一直在公司的不同工作崗位調動。房地產對于本公司而言是個跨行業(yè)的新的挑戰(zhàn)，分公司成立之初更本就沒拿到地，不知道集團公司起初想走房地產這條路是頭腦一熱呢還是跟著大家走啊（當時很多其他行業(yè)的集團公司如一群馬蜂一樣涌進房地產公司）。
在調動和時間變化的過程中了解了很多管理模式的變化。2004年進入房地產公司，后進入職能部門，而后調到指揮部，再回到房地產公司。通過集團公司結構的變換和我自己崗位的變動，對于管理模式的優(yōu)缺點深有感觸。
初期階段，只有集團公司在某省城的一塊宿舍用地，當做項目來開發(fā)，公司人員也就是10多人。當大家面對新事物的時候總是有一股莫明的沖動，感覺無論如何都能做的比別的專業(yè)地產公司要好。初期的管理模式是：分工不明確，有什么問題大家一齊想辦法解決，因為大家都是這個行業(yè)的初學者，大家現在都在指望著所謂的考核利潤進行年底拿獎金。
但是，經過幾年的地產打拼后才知道“家家有本難念的經”這句老話的真正含義。本著以新的結構形式為主要的開發(fā)點，確實起初起到了一定的效果，但是，隨著住戶的入住一系列的問題不斷地涌現出來，墻面裂紋、防水漏水、隔音不好、地下室漏水、下雨時地下車庫涌入雨水把配電間直接淹沒???????
問題究竟出在哪兒？捫心自問，都是在這個城市拼打，為什么別的地產公司問題沒有這么尖銳，我們的問題總是成為焦點呢？經過這個項目的開發(fā)，領導們漸漸地意識到要改！
1、企業(yè)的變革漸漸拉開了帷幕。
2006年的第一場雪來的稍微早了些，集團公司成立了房地產事業(yè)部，將各個分公司設立為項目部的管理形式。房地長事業(yè)部作為職能部門對其進行管理，當時的管理起初想法有點像矩陣式管理。但是割據各方的諸侯們怎么可能放棄權利，因為他們剛剛進入到這個行業(yè)還沒有過夠癮。就這樣職能部門成為了有其名無其實的空架子。
當時基本上所有的工程招投標和進度款管理之類的所謂“肥權”均在分公司。但是個別分公司就是不爭氣，總是給集團公司捅婁子，隨著一樁震驚省城的鬧劇的拉開，集團公司感覺到了空前的壓力。這樁鬧劇的根源在哪兒？最后也沒有結論，但是從旁觀者來看：主要的就是這個房地產分公司的技術力量太薄弱了。大家都是拍拍腦袋定乾坤的岔。
經過了上一場的鬧劇，集團公司意識到要有新路子，提出成立了指揮部對其進行開發(fā)，探究新的管理模式，伴隨著廣告的造勢，新項目、新公司、新氣象的指揮部成立了，在起初的定位過程中。我個人認為工程管理人員沒有意識到結構的重要性。居然還采用人工攪拌？這樣的工程質量能有保證嗎？最初的疑問成了不可思議的結果。一棟樓的個別房間因為混凝土強度不足要求加固。這一次的事故又成為了集團公司的一個轉折點。
2011年的雪沒下但是集團改革沒有停止腳步，他們認為指揮部的模式是失敗的，還是走最先進的矩陣式管理吧。
花巨額的資金不知從哪兒聘請了一幫所謂的管理專家。但是我認為，任何管理專家只要進了我們集團公司就是進入了張三豐的太極中，進入時朝氣蓬勃，出去時磨得就像個圓球。集團公司大動作，還是實行矩陣式管理，下面的房地產公司成為的項目管理公司，所有的采購、前期拿地、設計管理、銷售策劃、售后管理等等又被集中到了集團公司的辦公區(qū)域。
這一次領導終于高興了，因為他看到他的辦公區(qū)域“人才擠擠”部門經理連個單間也沒有了，大家一齊擠著熱鬧，居然能成立了17、8個職能部門，有的部門真是莫名其妙。就這樣分公司被指定只能成立四個部門：綜合部、財務部、工程部、成本部。但是大家的工作并沒有感