隨著上世紀(jì)90年代以來，IT業(yè)在中國得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但很多公司全是在做著作坊式工作，沒有較高的技術(shù)含量，缺乏對項目的經(jīng)營，有許多公司看到了這種危機，都在向系統(tǒng)集成方向邁進(jìn)。項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。因此項目具有獨特性、臨時性及需要資源等特性。致力于改進(jìn)項目管理方法，以改變IT項目成功率較低的現(xiàn)狀。但有一些公司往往是曇花一現(xiàn)就被大浪淘沙所淘盡，究其原因主要是對系統(tǒng)集成的項目管理(PM)認(rèn)識不夠，缺乏項目管理經(jīng)驗與方法。
項目管理的三項約束是指管理項目的范圍、時間和成本這三個維度。項目管理框架包括利益相關(guān)者、項目管理知識領(lǐng)域和項目管理工具與技術(shù)。知識領(lǐng)域包括項目綜合管理、項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、人力資源、項目溝通、項目風(fēng)險和項目采購管理。項目經(jīng)理的需求一直在不斷增長，特別是在IT領(lǐng)域更為突出。
項目生命周期是項目階段的集合。大部分項目都包括：啟動階段、計劃階段、實施階段和收尾階段等階段。項目管理的五個過程組則是：啟動、計劃、實施、控制和結(jié)束。而項目的管理是一項貫穿生命周期的活動，在IT產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段都會存在項目管理工作。同時項目組織的結(jié)構(gòu)對項目經(jīng)理有很大的影響，特別是對項目經(jīng)理所擁有的權(quán)利來說更是如此，三個基本的組織結(jié)構(gòu)包括職能型、矩陣型和項目型。PMBOK所傾向的組織形式是矩陣型，因為優(yōu)化了項目經(jīng)理對資源的控制。
好的項目管理可以為公司及企業(yè)帶來很多好處：可以更好地控制財務(wù)、人力和物力資源;改進(jìn)與客戶的關(guān)系;縮短開發(fā)時間;更高的產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性;更大的邊際利潤空間;提高生產(chǎn)率;完善內(nèi)部協(xié)調(diào);更高的員工士氣。
所以好的規(guī)范的項目管理對公司的項目的運作起著至關(guān)重要的作用。我想對項目管理中的項目經(jīng)理選擇以及項目部的組建和成本管理闡述一下觀點。
項目經(jīng)理的職責(zé)：
建立團(tuán)隊，創(chuàng)造團(tuán)隊協(xié)作氛圍;激勵和鼓舞團(tuán)隊;保證所有的項目需求都被定義，并能一直分解到最低一級;領(lǐng)導(dǎo)計劃的制定，根據(jù)計劃進(jìn)行管理;管理風(fēng)險;通過變更控制系統(tǒng)來控制基準(zhǔn)的更新演變;保證項目的可見性技術(shù)到位，并行之有效;及時執(zhí)行糾正措施來糾正偏離計劃的差異。
項目經(jīng)理的權(quán)限：
項目經(jīng)理的權(quán)力可變范圍很大，至少應(yīng)該包括：財務(wù)控制權(quán);資源協(xié)調(diào)權(quán)利;對責(zé)任的描述能夠被理解和認(rèn)同。
項目經(jīng)理的基本要求：
良好的職業(yè)道德;知識和經(jīng)驗;綜合的管理和決策能力;系統(tǒng)的思維能力;創(chuàng)新能力;身體健康;項目經(jīng)理的基本素質(zhì);較強的技術(shù)背景;成熟的人格;講求實際;和高層主管有良好的關(guān)系;在幾個不同的部門工作過;把完成任務(wù)放在第一位。
項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力：
領(lǐng)導(dǎo)能力和組建團(tuán)隊的能力;創(chuàng)業(yè)家和商業(yè)人的敏銳;技術(shù)水平和商務(wù)水平兼顧(多面手);計劃能力、組織能力和管理能力。
我結(jié)合一個案例進(jìn)行分析一個項目經(jīng)理在一個項目中所起到的作用。
案例背景
A公司有一個項目，標(biāo)書金額為人民幣600萬元，為一所大型企業(yè)上ERP系統(tǒng)，以此來加快企業(yè)的物流周轉(zhuǎn)速度，提高企業(yè)現(xiàn)金流水平。項目工期預(yù)計16個月，需要強有力的技術(shù)力量作支持，在此期間所有參與項目人員一起辦公并向項目經(jīng)理匯報。對此一個項目經(jīng)理該怎么組建他的項目部?收集什么樣的信息?計劃框架和需要考慮的問題有哪些?
項目經(jīng)理的工作：
項目目標(biāo)管理對項目很重要：對于所有項目，在啟動階段做好項目