談起ERP項(xiàng)目，必談到風(fēng)險(xiǎn)與失敗，大概是出自婦孺皆知的“找死等死說”或者是某媒體不負(fù)責(zé)任的“ERP成功率為零”罷。ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果有來自軟件本身的原因，更多的來自項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。ERP無法躲避，只能去探討如何減低風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目的應(yīng)用效果。
作者通過多年項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)歸納為來自人的風(fēng)險(xiǎn)，來自流程的風(fēng)險(xiǎn)，來自項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)，來自數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)，并提出了工作中切實(shí)有操作性的規(guī)避方法。
1、來自人的風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避
一個(gè)被叫得很熟的口號是“一把手工程”，足以見企業(yè)一把手在項(xiàng)目中的重要意義。但一把手在項(xiàng)目中扮演怎樣的角色，參與多深，對項(xiàng)目的成敗影響很大。實(shí)踐證明，一把手不可能有充足的精力參與到項(xiàng)目中去，他只能扮演項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵(lì)者，項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)者和推動(dòng)者應(yīng)該是緊跟在他后面的經(jīng)他充分授權(quán)的一個(gè)人。如果過分地強(qiáng)調(diào)一把手在項(xiàng)目中的重要性，一把手又真正地要身先士卒，如果項(xiàng)目中的很多事都要一把手來參與決定的話，一把手很可能成為項(xiàng)目進(jìn)程中的“瓶頸”，很多任務(wù)會因?yàn)樗臅r(shí)間的沖突而進(jìn)展不下去。一把手是一個(gè)企業(yè)的靈魂，但凡涉及到企業(yè)傷筋動(dòng)骨的項(xiàng)目都要他來拍板，都是所謂的“一把手工程”。所以對“一把手工程”的理解不能片面，過于片面會走向另外一個(gè)極端。
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的具體領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者，通常用戶方和咨詢服務(wù)商各安排一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的稱職與否對項(xiàng)目影響很大。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中主要責(zé)任是項(xiàng)目的控制、協(xié)調(diào)和指揮。溝通能力、控制能力對項(xiàng)目經(jīng)理來講是至關(guān)重要的兩項(xiàng)能力。責(zé)任心、敬業(yè)精神是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的品格，兼聽并蓄是項(xiàng)目經(jīng)理必須遵從的工作方式。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中處于承上啟下的位置。承上，接企業(yè)的最高管理者，要充分理解企業(yè)最高管理者對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，啟下，要把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目委員會的意圖完整地傳導(dǎo)給項(xiàng)目的執(zhí)行者。項(xiàng)目經(jīng)理要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，切忌老好人來做項(xiàng)目經(jīng)理，也切忌項(xiàng)目經(jīng)理成為“海綿墊”，如果項(xiàng)目中的很多矛盾到項(xiàng)目經(jīng)理這里都緩解了，但不能從根本上解決，就為項(xiàng)目的崩潰留下了蟻穴。
每在項(xiàng)目啟動(dòng)前，用戶方組建項(xiàng)目小組都是一件很難的事，難的是如何把人抽出來，的確，今天的企業(yè)都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒有閑人。但所有經(jīng)歷過的項(xiàng)目都告訴我們，ERP項(xiàng)目是一個(gè)永續(xù)的工程，絕非一勞永逸的階段性工作，所以一定要在項(xiàng)目進(jìn)行過程中培養(yǎng)出企業(yè)自己的能保證后期應(yīng)用推廣和深入應(yīng)用的人才。作為用戶方項(xiàng)目組的成員，我們通常叫“關(guān)鍵用戶（keyuser）”，來自于企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，和技術(shù)顧干，需要能夠“講出來，做下去”。參與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)骨干需要能把目前的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)需求講清楚，能夠理解供應(yīng)鏈的管理思想，能有企業(yè)全局的觀念，有一定的電腦應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，積極參與項(xiàng)目小組的方案討論，最終有能力向業(yè)務(wù)部門解釋項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的方案，有能力推動(dòng)項(xiàng)目的有效執(zhí)行。參與項(xiàng)目的技術(shù)骨干要有能力學(xué)會系統(tǒng)應(yīng)用的日常維護(hù)和后續(xù)的外圍開發(fā)。用戶在組建項(xiàng)目組的時(shí)候，既要考慮到參與項(xiàng)目的員工的穩(wěn)定性，也要考慮到項(xiàng)目組成員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。
更準(zhǔn)確地講，ERP項(xiàng)目不僅是一個(gè)“一把手工程”，更是一個(gè)全員項(xiàng)目。幾乎關(guān)系到企業(yè)中的每一個(gè)員工。要涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，流程的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目的實(shí)施與推廣過程中，參與項(xiàng)目的絕不僅僅是項(xiàng)目小組的幾個(gè)人，而會是更多的人。他們需要接受理念的培訓(xùn)，流程的培訓(xùn)，系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)，他們還要參與整理數(shù)據(jù)。在項(xiàng)目中要調(diào)動(dòng)每一個(gè)參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理—安全—社會性—被尊重—自我實(shí)現(xiàn)），循循利誘，讓每