關(guān)鍵或非常重要的企業(yè)成功因素。
當然，變革需要條件和機會。我們相信，項目推進過程中，為了降低項目的風險，首要的是供應鏈管理思想的普及與滲透，在管理層與執(zhí)行層完全理解的基礎(chǔ)上推進變革。變革是一個持續(xù)的過程，不是一蹴而就，也不是一夜間的變化。變革的動力要有持續(xù)的支持。
ERP的系統(tǒng)跑起來只是第一步，用的好需要“形”和“神”的統(tǒng)一。
3、來自數(shù)據(jù)的風險和規(guī)避
人們常說兩句話，一句叫作“三分軟件，七分實施，十二分的數(shù)據(jù)”，另一句叫作“垃圾（數(shù)據(jù)）進，垃圾（數(shù)據(jù)）出”，足以見數(shù)據(jù)對項目的重要。
項目上線前的動員，要再次向全體用戶重申數(shù)據(jù)的重要性，強調(diào)數(shù)據(jù)錄入的及時性和準確性。上線初期，項目組對每日的數(shù)據(jù)的準確性都要做檢查，要出數(shù)據(jù)差異報告，隨著數(shù)據(jù)準確率的提高，數(shù)據(jù)差異報告的發(fā)布周期可以改為一周。必要時，系統(tǒng)數(shù)據(jù)差異的總結(jié)可以成為公司周例會的一個內(nèi)容，充分加強各部門主管對數(shù)據(jù)準確性的認識。不少的企業(yè)在系統(tǒng)上線初期，甚至采用獎懲手段來確保系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)的準確性。
項目實施過程中，顧問要在方案確定后，就及早與客戶討論數(shù)據(jù)格式，編碼規(guī)則等規(guī)范，幫助客戶制訂靜態(tài)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)收集模版，并定期跟進客戶的收集過程，確保按計劃完成。
4、來自項目管理的風險和規(guī)避
項目管理也是一門學問，現(xiàn)在已經(jīng)得到越來越多的人的重視了。
作為一個項目，其目標和范圍首先必須是明確的。但實際的ERP項目往往又是模糊的，用戶方面和顧問方面在這里往往都存在僥幸心理，一方想稀里糊涂地多要點，一方想稀里糊涂地少做點。都會給項目帶來風險。項目啟動之后，合作雙方已經(jīng)完全被綁在了一條船上，沒有你我之分，成功與失敗對雙方都一樣重要，這個時候，雙方要實事求是地評估項目資源（即投入項目的資金、時間和人力），制定切實可行的項目目標，圈定切實可行的實施范圍。很多項目在完成之后也無法明確項目的效果，缺乏項目實施前后量化的指標比較，這就提醒我們，在項目啟動之初，雙方要盡可能收集業(yè)務過程中的可測量的指標，如庫存周轉(zhuǎn)率、庫存資金占用、按期交貨率、一次檢驗合格率、客戶投訴率、財務報告時間等。
項目組織的完整性是對項目成功的保障。通常需要有合作雙方高層參加的項目領(lǐng)導小組，負責保證和協(xié)調(diào)項目所需的資源，決策項目相關(guān)的重大變革。雙方合作的項目小組是項目推進過程中的常設(shè)機構(gòu)，必須確保項目小組中人員的穩(wěn)定性和對工作的勝任。
我們必須看到，ERP項目不同于小型的業(yè)務管理系統(tǒng)，它是一個幾乎覆蓋企業(yè)所有業(yè)務部門的系統(tǒng)，而且在實施過程中還會牽扯到組織和流程的變化，甚至權(quán)力和義務的重新分配，ERP項目的推導是一個復雜的系統(tǒng)工程。把一個對開的年畫掛在墻上是一件容易的事情，相信十幾歲的孩子都可以做到，但是要把一幅幾十平米的廣告畫平整地掛在廣告牌上，就不是一件容易的事，既需要技術(shù)也需要方法。顧問公司在幫助用戶實施ERP項目的時候，既在項目方案方面給客戶帶來幫助，在項目實施方法和項目管理方面帶來的價值也不可小覷，事實上，后者對把控項目的質(zhì)量和風險更加重要。
各家主流的ERP廠商都在不厭其煩地推介自己的所謂實施方法論，但真正理解項目管理精髓的ERP項目經(jīng)理仍然還是今天社會的稀缺資源。項目實施方法不是一成不變的，筆者以為，項目實施方法一定會依據(jù)項目對象（用戶企業(yè)的規(guī)模和用戶方項目組成員的素質(zhì)因素等）、項目范圍、項目實施周期、顧問水平等作適當?shù)恼{(diào)整，不可能形而上學，一成不變。重要的是抓住項目管理的核心要素：范圍、時間、質(zhì)量、成本。
一個客觀可行