我們公司從10年就建立了PMO，剛開始組建PMO的時候，我們公司沒有人知道該怎么做，雖然成立了PMO，但是并不能發(fā)揮PMO的作用，現(xiàn)在有很多項目型企業(yè)都建立了PMO，但是從我了解的情況來看，很多公司的PMO還處在有名無實的階段。我相信，很多公司在建立PMO的時候跟我們當年一樣，并不知道該如何組建PMO，組建之后也不知道該如何運行，所以這些公司只是成立了一個叫PMO的機構(gòu)，并不能真正發(fā)揮PMO的作用。
那么，什么樣的PMO才是真正對企業(yè)有用的呢?這里有一個我們公司PMO的例子和大家分享一下，也許你看了這個例子，就會大概明白了。
我們公司的PMO在10年成立的時候有三個人，我是PMO部門經(jīng)理。我們的主要職責是定期收集所有項目的進展信息，然后向總經(jīng)理提交項目整體情況報告。這個工作看上去不難，但是實際很容易受到項目經(jīng)理的抵觸，因為我們需要項目經(jīng)理去填寫項目報告，這會增加他們額外的工作負擔。而我們公司所有的項目經(jīng)理都歸各職能部門直接管轄，績效考核也是他們部門自己進行，所以在收集項目報告的過程中困難很多。項目經(jīng)理都說：“我們現(xiàn)在干‘正事’還來不及，哪有功夫填這些‘沒用的表格’?！本瓦@件事，我們和負責產(chǎn)品線的部門經(jīng)理溝通，效果也不理想，部門經(jīng)理說：“他們說的沒錯，他們確實很忙，公司人手緊張，客戶對項目的進度要求又很緊迫，他們天天加班，確實沒時間填表。等他們忙過這一陣，我讓他們給你填?！?/span>
我們當時覺得這是他們不理解我們工作的重要性，就去找總經(jīng)理來推動，后來總經(jīng)理授權(quán)我們部門掌握每個項目經(jīng)理一定額度的月度獎金，我們也簡化了項目報告模板，如果有項目經(jīng)理沒能按時交項目月報，我們就扣工資。這樣試行了沒兩個月，部門經(jīng)理直接找我們來了，建議我們把扣獎金改為發(fā)獎金，不然隊伍不好帶。于是我們又改成發(fā)獎金，但是還是有些項目經(jīng)理不能按時交報告。這是怎么回事呢，項目報告也簡化了，激勵制度也有了，還缺什么呢?于是在11年下半年，我們在公司內(nèi)做了一次大范圍的調(diào)查，我們PMO的三個人挨個和一線項目經(jīng)理溝通，調(diào)查情況，最后發(fā)現(xiàn)一個客觀的問題，就是這些項目經(jīng)理確實太忙了，他們既要為客戶實施項目工作，還要為公司內(nèi)部編寫項目報告，這兩項工作發(fā)生沖突時，他們選擇做客戶工作，當然是非常正確和無可挑剔的。
但是，他們?yōu)槭裁催@么忙呢?通過這次調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)公司很多項目經(jīng)理的管理能力存在不足，在項目規(guī)劃方面的能力也有待提高，另外就是風險意識不強，導致項目總是出意外，很多項目經(jīng)理都成了救火隊員，這就是他們總是很忙的根本原因。發(fā)現(xiàn)了這些情況之后，我開始想我們PMO到底應該做什么，書上說PMO應該是服務于項目和項目經(jīng)理的，我們卻把PMO定位為監(jiān)管部門，不是給項目經(jīng)理“幫忙”，而是讓項目經(jīng)理“更忙”，這樣的PMO顯然對公司是沒有什么價值的。
這個發(fā)現(xiàn)讓我很惶恐，但也有一點隱約的興奮，因為我發(fā)現(xiàn)除了收項目報告外，我們PMO還可以做很多工作，可以有更大的價值，提升項目經(jīng)理的管理能力就是我們迫切要做的事情之一。于是我們聯(lián)系培訓機構(gòu)給公司項目人員做了三期培訓，分別是項目管理總體框架、啟動及項目計劃，項目風險、質(zhì)量管理及過程監(jiān)控及項目管理軟技能：團隊、溝通、協(xié)調(diào)。培訓之后，提升還是相當明顯的。在培訓的過程中，我們也一直和負責培訓的老師就PMO的問題進行溝通，慢慢也理清了我們公司及PMO存在的幾個問題：
1.職能單一(收報告和做培訓)，未完全起到PMO的作用。
2.項目管理體系流程不清、組織分工