不明確、工作未作細(xì)化分解、里程碑未明確設(shè)置。導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進(jìn)不順利等問題。
3.難以尋求管理層和部門支持,領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間、涉及各部門之間對管理思路、管理模式理解不一致。
4.缺乏標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理文檔制度、模板。
5.項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控未完全上正軌，匯報(bào)和監(jiān)控制度和具體操作有待優(yōu)化。
6.考核激勵(lì)制度過于簡單，缺乏項(xiàng)目經(jīng)理分級認(rèn)證體系。
7.我們PMO人員的意識和技能也需要提高。
當(dāng)這些問題擺在面前之后，我發(fā)現(xiàn)我們要成功運(yùn)作一個(gè)有價(jià)值的PMO，還有很長的路要走。我們決定借助外力來推動(dòng)公司對項(xiàng)目管理的重視，并且開始真正意義上的項(xiàng)目管理體系建設(shè)。于是我們公司先做了一次企業(yè)項(xiàng)目管理能力成熟度測評，然后根據(jù)測評報(bào)告和調(diào)研，我們定制了一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程。
這些課程從組織和體系層面幫助我們公司標(biāo)準(zhǔn)化了從項(xiàng)目立項(xiàng)、計(jì)劃到項(xiàng)目匯報(bào)和監(jiān)控的運(yùn)行管理模式，并且?guī)椭覀兺晟芇MO職能，讓我們的PMO從監(jiān)控者變成了項(xiàng)目經(jīng)理的支持者。
經(jīng)過這一系列培訓(xùn)輔導(dǎo)之后之后，我們PMO的工作走上了正規(guī)，PMO部門的價(jià)值也獲得了項(xiàng)目人員的認(rèn)可，項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理能力和溝通能力也得到了提高，公司的項(xiàng)目整體成功率也確實(shí)有了提升?？吹竭@些變化之后，我覺得還是很有成就感的。
我舉的我們公司PMO發(fā)展的這個(gè)例子，應(yīng)該有一些普遍的借鑒意義，希望多少能給大家一些幫助。PMO在國內(nèi)還處于發(fā)展階段，很多公司的PMO都剛剛起步，公司管理體系不完善，PMO知識和技能不足，這都是很普遍的情況。
假如公司在準(zhǔn)備組建或者剛剛開始運(yùn)營PMO的時(shí)候找不到方法，第一個(gè)原因可能是你們還沒有真正弄清楚公司的項(xiàng)目管理情況，這需要PMO走到部門經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的位置去了解;第二則是缺少必要的知識和技能，這可以借助外力來快速提升。