“兩體(業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系)重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務，業(yè)務組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復使用;“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務，業(yè)務組織體系需要經(jīng)常性的重新設計，不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實現(xiàn)業(yè)務生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務特點的組織，如工程公司、設計院等工程類企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶提供專門化服務(從這里續(xù)上一頁內(nèi)容)的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。
項目管理體系屬于業(yè)務組織體系，這樣，如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當于存在兩個業(yè)務組織體系：項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務體系”。結果，項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應的行政管理權的支持，所以，最終的沖突結果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統(tǒng)業(yè)務組織體系的對應部分所替代。
三、現(xiàn)行組織管理環(huán)境的一般特征及對項目管理的影響
下面從六個方面對現(xiàn)行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡要說明。
(一)功能職責環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色沖突
在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理模式下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設部門就不應再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(參見上海復斯管理咨詢公司文章：“項目部的合理邊界在哪里”，《中國建設報》2007.2.17)。
而當前，很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門對應職能實際替代。實踐中，功能職責的重疊還容易導致各類主體產(chǎn)生更有害的機會主義做法：當常設部門認為完成某項工作對自己有利時，會固執(zhí)的將其把持在手，而當覺得無益時，又會推諉給項目部;項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒做好，雙方都有正當?shù)睦碛?，都可以沒有責任。
(二)權力體系環(huán)境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門肢解和內(nèi)化
在傳統(tǒng)管理模式下，資源管理和完成業(yè)務所需的完整權力均配置給部門(領導)，行政管理權和業(yè)務管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動態(tài)使用是基本的業(yè)務特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(如果是人員則對應于行政管理權)，而只擁有適當類型的業(yè)務管理權——計劃編制、任務落實、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務活動相對應的一類管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規(guī)定，將常設部門原完整的業(yè)務