隨著假期的結(jié)束，周松也從老家回到深圳向客戶報到，周松在2010年6月開始擔任某房地產(chǎn)企業(yè)ERP項目的項目經(jīng)理，帶領項目實施團隊與客戶方緊密合作，經(jīng)過7個月的奮戰(zhàn)，終于在2011年的春節(jié)之前完成了ERP--運營管理系統(tǒng)部分的試點項目上線工作;試點項目的里程碑，可以幫助進行ERP系統(tǒng)展開大規(guī)模推廣，早日達到ERP應用的效果。但沒有想到，周松到達客戶現(xiàn)場之后，就聽到了客戶方系統(tǒng)關鍵用戶離職的消息，試點項目面臨著停擺或是重頭再來的風險。
原來本次客戶方的ERP項目實施是分期進行的，第一期的核心就是在運營管理系統(tǒng)(包括成本、計劃、采購招投標)，項目經(jīng)理是由客戶方工程管理部的總經(jīng)理程總擔任，但程總由于平時工作太忙，對于項目實施的工作主要還是交由工程管理部的賈經(jīng)理來完成，也是周松在項目實施過程中的協(xié)調(diào)人，同樣也是該項目的關鍵用戶。因為個人發(fā)展原因，賈經(jīng)理在春節(jié)之后就向公司提出了辭職，并且因為與公司也鬧了一些矛盾，春節(jié)前提出辭職之后，就向公司請了一個月的病假，估計是再也不會在公司出現(xiàn)了，同樣受到賈經(jīng)理離職的影響，原本工程管理部的兩位員工也一并提出了離職，據(jù)稱是跟著賈經(jīng)理一塊走了，不幸的就是這三位都是ERP項目實施小組的成員，也是ERP項目的關鍵用戶，現(xiàn)在三位離職，周松的項目就面臨著重頭再來的巨大風險了。
客戶方高層也認識到了人員流失對ERP項目存在的巨大風險，一邊緊急協(xié)調(diào)人員重新進入項目小組，一邊也要求周松再重新對新人員進行培訓，同時程總也對該項目投入了更多的關注，但這一切都只是項目的補救措施。由于之前賈經(jīng)理的團隊參與了項目的業(yè)務調(diào)研、流程分析、數(shù)據(jù)準備、文檔編制、需求收集與功能驗證等工作，與項目團隊也形成了一定程度上的協(xié)作默契，而現(xiàn)在新人員的加入，意味著許多內(nèi)容都得重新熟悉，而新人員可能由于業(yè)務不熟悉導致有新想法，而這些新想法會為系統(tǒng)帶來新的思路與需求，項目范圍、成本與進度的變更也就不可避免了。而更深層次的原因是，新進人員對企業(yè)的運營管理體系并不熟悉，這意味著在系統(tǒng)上線之后，關鍵用戶能否承擔ERP系統(tǒng)的知識傳遞職責還是一個未知數(shù)。
案例分析：
關鍵用戶(Key User)是ERP項目實施團隊的成員之一，是單位內(nèi)部精通各自業(yè)務流程的人員。在整個項目實施過程中，關鍵用戶配合實施顧問一起完成業(yè)務調(diào)研、差異分析、客戶化定制、主數(shù)據(jù)準備、編寫文檔等重要工作，負責協(xié)調(diào)最終用戶和實施顧問之間關系，使系統(tǒng)功能達到最優(yōu)化以滿足業(yè)務需要。系統(tǒng)上線后，關鍵用戶還要承擔主數(shù)據(jù)維護、后續(xù)培訓、輔導其他最終用戶完成相應的系統(tǒng)操作。
盡管關鍵用戶既不是ERP實施技術層面的管理者，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，但他們是實施顧問和企業(yè)之間的關鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領導與企業(yè)更高層之間的橋梁。
我們在過去一直強調(diào)的是ERP項目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP項目就可以一手撐天了，畢竟ERP系統(tǒng)還是需要落地應用的，而關鍵用戶就承擔起了該工作，我們也可以把ERP項目中的關鍵用戶定義為項目成功的“磐石”，沒有了關鍵用戶，也就沒有ERP項目成功的這一天。
從上面的案例來看，ERP項目的關鍵用戶在項目實施的關鍵時刻(ERP系統(tǒng)上線)離職，對于ERP項目的打擊是毀滅性的，面對問題我們需要積極去應對解決，但我們能否有更多的反思，那就是如何選拔培養(yǎng)ERP項目的關鍵用戶呢?我認為可以從以下幾個層面展開思考：
1、 關鍵用戶的選擇標準：風險的識別越早越好，“選對人，做對事”，對于關鍵用