PMO最初起源于那些需要對項目經(jīng)理提供行政和管理支持的大型項目，企業(yè)管理層主要利用PMO來“管制”項目經(jīng)理，監(jiān)控項目的績效，PMO更多的扮演著企業(yè)內(nèi)“項目監(jiān)理”的角色。那么如何建立PMO呢？
第一步，建立PMO的準(zhǔn)備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標(biāo)，及整體的規(guī)劃。這個步驟的工作主要有以下幾項：
(1) 評估當(dāng)前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關(guān)資源（員工技能、資金、項目管理工具等）現(xiàn)狀，組織（企業(yè)文化、組織支持等）狀況以及目前組織的管理模式等。
(2) 建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：組織的授權(quán)，PMO的模式，運作政策和執(zhí)行的方法。
(3) 明確PMO在組織內(nèi)實施的目標(biāo)和目的。
(4) 開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進(jìn)展計劃以及費用預(yù)算等。
第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：
(1) 定義PMO的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求。
(2) 定義項目管理的方法論框架。
(3) 定義PMO的運作流程。
(4) 建立檢查的流程和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。
(5) 開發(fā)培訓(xùn)需求。
第三步、建立PMO
(1) 招募員工。
(2) 選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設(shè)計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。
(3) 執(zhí)行PMO的流程和程序
當(dāng)按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會根據(jù)組織的運行情況，再次重復(fù)執(zhí)行1～3步的過程，以進(jìn)行PMO的改進(jìn)，這個周期可以在6～12個月左右。
在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式（支持式PMO）作為起點，當(dāng)發(fā)展到一定程度時（運作的成熟、項目管理價值的認(rèn)可，模式限制的顯現(xiàn)等），再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式（管理式PMO），但直接采用這種模式會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會很大。
對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復(fù)雜的模式下，可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會在5～20人的范圍內(nèi)。
在某些情況下，當(dāng)難以由專職的專家組成時，也可以采用一些虛擬的組織（間接隸屬于PMO的專家）來執(zhí)行某些功能，如：項目管理方法論的開發(fā)和選用，項目的審批等。
PMO必須是靈活適合當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，除非有很強(qiáng)大的資源，充裕的時間和巨大的支持來改變當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)。
在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預(yù)定的權(quán)限和流程進(jìn)行運作，在運作的過程中，應(yīng)該注意以下事項：
* 應(yīng)該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。
* 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達(dá)到PMO的作用。