人（或是代言人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理階層）。這個(gè)角色必須是自始至終為之奉獻(xiàn)最多的人，最權(quán)威的人、真正項(xiàng)目掌舵的人。因?yàn)楹芏嗔鞒讨卮鬀Q策及企業(yè)運(yùn)作程序的調(diào)整需要一把手參與協(xié)調(diào)和決斷；企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程之間的矛盾需要?jiǎng)?chuàng)造性的解決；實(shí)施ERP業(yè)務(wù)流程重組（BPR）可能牽涉到人事的變動(dòng)、崗位的增減、職能的調(diào)整，需要領(lǐng)導(dǎo)班子深入討論，最后在一把手主持下做出決策。這也是ERP之所以被業(yè)內(nèi)稱作“一把手工程”的真正原因。拋開市場(chǎng)炒作不談，國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP項(xiàng)目的成功率很低，主要原因就在于相關(guān)的各方?jīng)]有對(duì)ERP本身有一個(gè)統(tǒng)一、清晰的認(rèn)同感，各方往往各自孤立追求單純的經(jīng)濟(jì)利益，雖然他們口頭上不這么說。
ERP作為一種管理思想，它是一種新型的管理模式；而作為一種管理工具，它同時(shí)又是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。但是并不是任何企業(yè)都適合上ERP項(xiàng)目。只有那些高層管理者目標(biāo)明確、管理思路超前，企業(yè)政策落實(shí)得力，市場(chǎng)穩(wěn)定，急需提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，但又無法通過加大資源投入和調(diào)配達(dá)到提高目的的企業(yè)才更適合上ERP項(xiàng)目，才值得花大力氣為之投入。這些企業(yè)往往困惑于一些通過目前資源和管理方法、手段無法達(dá)到企業(yè)本身和客戶滿意度的要求，比如為客戶供貨的及時(shí)性、合理性，大了講就是整個(gè)客戶服務(wù)體系的問題；對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為供貨服務(wù)體系及其它各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)服務(wù)體系的問題，等等。而那些還停留在為企業(yè)的生計(jì)奮斗階段的中、小企業(yè)，高層管理者管理思路不明確，管理混亂甚至沒有管理思路的企業(yè)，中、高級(jí)管理者不能團(tuán)結(jié)一心，整個(gè)員工隊(duì)伍素質(zhì)較差的企業(yè)，不適合上ERP項(xiàng)目，即使硬著頭皮上，結(jié)果只能有一個(gè) — 最終宣布失敗。
目前國(guó)內(nèi)ERP項(xiàng)目的實(shí)施路線有兩類，一是產(chǎn)品路線，一是項(xiàng)目路線，多數(shù)ERP提供商走的是第一種路線，因?yàn)檫@更符合提供商的經(jīng)濟(jì)利益，成果重用性高，實(shí)施周期短，二次軟件開發(fā)量小，多數(shù)甚至不為用戶進(jìn)行二次開發(fā)，但必須基于相當(dāng)完善的產(chǎn)品體系，也就是說必須依據(jù)大量的業(yè)務(wù)深度和廣度的積累，并融于產(chǎn)品中，而這一點(diǎn)也正是國(guó)內(nèi)軟件產(chǎn)品的最大弱點(diǎn)，當(dāng)然，企業(yè)個(gè)性化的需求很難在這種模式中得到實(shí)現(xiàn)。
后者的實(shí)施周期長(zhǎng)，人力、物力的投入較大，對(duì)管理專家組和客戶高層的決斷依賴性較大，所以勢(shì)必帶來軟件供應(yīng)商為控制自身成本導(dǎo)致實(shí)施ERP不徹底或偷工減料的現(xiàn)象。
選擇軟件提供商最主要要看它的服務(wù)體系，需要選擇一支在自身、項(xiàng)目和客戶三者利益之間能夠理性分析問題的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，看它在服務(wù)中如何擺正自身利益、項(xiàng)目利益和客戶利益三者之間的關(guān)系，可以說，這樣的結(jié)果，項(xiàng)目的實(shí)施至少會(huì)是理性的朝著成功的方向在邁進(jìn)。