展到一定階段的時候，項目經(jīng)理會被劃歸到項目管理辦公室管，大家知道項目經(jīng)理被劃歸到項目管理辦公室管的時候不一定是個好事，因為項目管理辦公室它要開始承擔項目成敗的責任，很多時候大家一定會本能的認為項目經(jīng)理歸哪個部門管，這個項目失敗肯定某一個部門的領導責任就最大了。
當企業(yè)把所有的項目經(jīng)理都劃歸到項目管理辦公室的時候，這個時候叫運作型是因為項目管理辦公室它管著一大堆項目經(jīng)理，就會變成哪個部門需要做項目的時候由項目管理辦公室派項目經(jīng)理;也意味著一旦項目失敗之后項目管理辦公室要承擔失敗的責任。這個就是我們所說的運作型的項目管理辦公室變成了一個項目經(jīng)理的資源池。
這件事聽起來挺好的，貌似項目管理辦公室的權利增加了，因為它管了很多人，但是從另外的一個角度我們知道權利與責任是并存的，這個時候責任也大了風險也大了，因為我們會發(fā)現(xiàn)在咱們國家現(xiàn)在企業(yè)中絕大部分的權利跟資源還是掌握在職能部門下面。當被掌握在職能部門下面的時候，如果我們僅僅把項目成敗的責任放在項目管理辦公室，把項目經(jīng)理放到項目管理辦公室之后，如果項目經(jīng)理跟項目管理辦公室本身都沒有調動資源的能力的時候，這個時候項目是很難成功的。
其實還不如把項目經(jīng)理劃歸到原來權利比較大、資源比較多的職能部門負責人底下，因為職能部門負責人他可能還更容易幫助項目經(jīng)理去把項目做成功。這個時候其實是每個企業(yè)都要做的判斷，這個判斷就是要不要把項目經(jīng)理劃歸到項目管理辦公室底下，這個其實從PMP、PMI的理論上講就是我們所說的平衡矩陣或者是弱矩陣跟強矩陣之間的區(qū)別。
大家知道當出現(xiàn)了項目管理辦公室這樣一個部門的時候就意味著企業(yè)偏向于矩陣式的管理模式，矩陣式的管理模式跟職能的管理模式最大的區(qū)別就是職能管理模式每個人聽一個人就行了，直接聽領導的就可以，一旦到了矩陣型的管理模式下一個人至少要聽兩個人的，一個是職能領導一個可能是跟項目相關的領導。在這種情況下如果我們把項目經(jīng)理不劃歸到項目經(jīng)理辦公室管的時候，通常我們會認為企業(yè)是一個弱矩陣或者是平衡矩陣，如果項目經(jīng)理劃歸到項目經(jīng)理辦公室管的時候，企業(yè)一定是一個強矩陣。
強矩陣有一個特點，在西方國家在美國是比較典型的，強矩陣的組織結構之下每一個職能部門更傾向于像資源池，資源池在這里的概念就是職能部門它更多的不承擔責任，它只起到培養(yǎng)專業(yè)人才的定位，這就變成了項目管理辦公室它的項目經(jīng)理可以根據(jù)它的需要，它對資源池內的人的能力的評價去挑選自己認為合適的人來做項目，同時付出報酬。目前在咱們國家通常還不具備這樣的條件，目前在咱們國家能夠看到項目管理辦公室更多還是戰(zhàn)略型跟控制型的比較普遍，最普遍的是支持型的項目管理辦公室。
4 支持型PMO
支持型的特點就是項目管理辦公室最開始出現(xiàn)主要的職責并不是管著大家，也不是監(jiān)督大家，它最開始出現(xiàn)的職責是為了服務大家，它首先是服務的角色。企業(yè)內很多項目組在進行項目管理的時候發(fā)現(xiàn)有好多活是新產(chǎn)生的，這些活可能按照任何一個職能部門都不管，意味著沒有人管了，那這時候項目管理辦公室出現(xiàn)的目的就是先把這些沒人管的活管起來，在管的過程中把這些活的職責分配出去，分配到該歸誰管歸誰管。
支持型的項目管理辦公室最開始出現(xiàn)，是比較偏向于給各個項目做打雜的。比如我們發(fā)現(xiàn)各個項目的文檔管理沒人管，那項目管理辦公室派人當項目助理去管;發(fā)現(xiàn)在項目過程中有好多活沒人干，不知道該誰干，項目管理辦公室可以先派一個叫項目保證也好或者是項目專員也好，先派這個人做這些活，一邊做的過程中再去跟大家探討這個該誰做。項目管理辦公室支持