型的角色更容易被大家接受，所以很多的企業(yè)項目管理辦公室最開始是從做支持開始的，當項目管理辦公室提供的人一旦在企業(yè)內(nèi)做支持工作的時候大家就很歡迎，一旦說要去做管控的時候大家就會很抵制。
絕大部分的項目管理辦公室能生存的原因就是先干了兩三年支持的活，跟大家把交情做好了，等大家不好意思不答應(yīng)你的要求的時候，這個時候才能逐漸向管控型這個方向轉(zhuǎn)變。這個對于很多從事項目管理辦公室工作的同事來說有的時候比較難接受，為什么呢?因為大家突然覺得服務(wù)的角色不是一個比較高大上的角色。其實我一直認為大家要正視的角色是什么呢?做的層級越高大家越要發(fā)揮服務(wù)的精神，其實越高層的領(lǐng)導不管是國家的領(lǐng)導還是政府的領(lǐng)導，他們每天在講的話就是我們是為人民服務(wù)的，所以大家一定要記住服務(wù)的角色也是一件很厲害的事情。這是支持型，目前咱們國家見的比較多的。
5 顧問型PMO
顧問型的項目管理辦公室目前我們能看到尤其是銀行或者金融行業(yè)里邊出現(xiàn)的比較普遍，他出現(xiàn)比較普遍的原因是因為什么呢?大家知道金融行業(yè)在前幾年開始不斷的推6C的，包括敏捷，這幾種工作有一個特點。它們從西方的方法論里面就定義了一個角色叫教練，后來發(fā)現(xiàn)在推行6C這一部分企業(yè)里邊教練的角色就逐漸的深入人心了，所以項目管理辦公室是由一部分比較成功的教練轉(zhuǎn)型過來的。
這一部分人在企業(yè)內(nèi)更多像導師或者是教練的角色，他更多是指導大家如何開展項目。包括銀行的客戶他們的項目管理辦公室就是這樣出來的，它最早的時候公司在推6C，在推6C就要定義出一定會有倡導者的角色，教練的角色，這一部分角色做著做著就由原來單純6C的這種項目管理變成了所有的項目管理，逐漸就形成了一個平臺，之后形成了一個部門，這個部門就把所有跟項目管理相關(guān)的工作承擔起來了，更多的像原來的定位一樣變成了導師跟顧問的角色。
它其實是循序漸進的，循序漸進的概念就是很多企業(yè)先從某一個項目管理辦公室的定位切入，切入之后逐漸完善其它的角色和定位，最終會變成所有的角色定位都齊全的項目管理辦公室，但往往這個過程需要很多年的時間，至少需要五到十年甚至更長的時間才能把所有的角色定位全都完善過來。
所以，當我們?nèi)タ雌髽I(yè)內(nèi)項目管理辦公室最開始定位的時候最好先定一個定位，這個定位來源于項目管理辦公室分管的領(lǐng)導本身是管什么的，他的性格是什么樣的，他傾向用什么樣的領(lǐng)導方式，以及他上面更大的領(lǐng)導希望的項目管理辦公室是站在什么樣的姿態(tài)去解決項目管理問題的，這個解決了我們到底從什么樣的定位切入的問題，這個就是咱們說的項目管理辦公室的來源和定位。
這五種類型其實就是企業(yè)內(nèi)項目管理辦公室的五種基礎(chǔ)角色和定位，這五種基礎(chǔ)角色和定位并不是說每個企業(yè)只能選一個，在一些企業(yè)內(nèi)往往一個項目管理辦公室或者是項目管理部同時承擔這幾個不同的角色，當然我們會認為最完善的項目管理辦公室應(yīng)該是這五個角色都承擔的。