可見，能人若聽不進別人的意見，那對企業(yè)的管理，特別是能人不熟悉的項目，會造成多大的損害。對于這種能人呀，我有幾條建議。
1、ERP系統(tǒng)是一個比較綜合的系統(tǒng)，它關(guān)系到企業(yè)各個部門，跟企業(yè)的各個部門的業(yè)務(wù)都有關(guān)系。所以，企業(yè)若真的要找“能人”來負責(zé)ERP項目時，一定不要讓某個方面的能人來承擔(dān)項目負責(zé)人的角色，如讓財務(wù)專家或者生產(chǎn)專家來擔(dān)任項目負責(zé)人。ERP項目負責(zé)人需要的是一個通才，而不是一個專才。專才考慮問題時，容易發(fā)生本位主義的錯誤，即考慮問題時，容易從本身的角度出發(fā)。當他們又聽不進別人的勸阻時，到那個時候，ERP項目就會被他們帶上彎路，給信息化項目帶來一定的風(fēng)險。
2、專家能人的定位。那專家能人在ERP項目中到底該起到什么作用的?首先要說明的就是，專家能人在 ERP項目管理中，積極作用也是不能忽視的。他們畢竟是某個方面的管理專家，財務(wù)總監(jiān)可能對生產(chǎn)或者銷售作業(yè)不熟悉，但是，他們對于財務(wù)的作業(yè)肯定是非常精通的，對于財務(wù)管理的流程也肯定非常的了解。對于ERP項目來說，他們在他們本部門的工作內(nèi)容上，還是有很大的指點幫助作用的。但是，一個部門的能人，不能當作全才來用。個人覺得，部門專家，在ERP項目中，應(yīng)該是一個關(guān)鍵用戶的角色。他可以對其他部門的作業(yè)流程有建議權(quán)，但是，沒有決定權(quán)。其他部門的流程該如何走，審核權(quán)限該如何定，這些內(nèi)容還是要有他們自己的專家來定更加合適。
3、要重視能人在自己專才業(yè)務(wù)上的能力。被企業(yè)高薪聘請過來的人才，必定有其寶貴之處。企業(yè)在ERP項目過程中，要充分重視其的專業(yè)判斷能力。如企業(yè)挖了一個物流總監(jiān)，那這個人在企業(yè)的物流管理方面，肯定有其獨到之處。在ERP項目實施的過程中，無論是我們ERP實施顧問，還是企業(yè)內(nèi)部的項目小組成員，包括項目小組組長，必定要充分重視物流總監(jiān)的建議。對于其提出了的物流管理流程要認真分析，貫徹執(zhí)行。
4、要給能人帶上“緊箍咒”。孫悟空夠強吧，那為什么會被唐僧吃的死死的呢。其中有一個很重要的原因，就是唐僧給孫悟空帶上了緊箍咒。當然，企業(yè)在管理中，也不會真的給能人戴上一個緊箍咒，而是說，是要給他們加個約束。在ERP項目小組中，能人專家也必須聽從項目負責(zé)人的指揮;特別是當遇到不同的意見時，能人不能乾坤獨斷;特別是一些他并不熟悉的業(yè)務(wù)處理上，更加不能臆斷。如對于采購經(jīng)濟批量的決定，雖然說，這跟財務(wù)控制采購成本有關(guān)，但是，財務(wù)總監(jiān)也只能建議采購要怎么處理，最終的決定權(quán)，要采購經(jīng)理根據(jù)自己部門的實際情況，做出判斷。而不能由財務(wù)總監(jiān)代替其行使職權(quán)，那是越權(quán)。所以，在ERP項目的過程中，要給能人戴上緊箍咒，不能讓他們不受控制。
5、要讓能人專人專責(zé)。在ERP項目實施的過程中，能人起的作用是非常重大的，有時候，其一個小建議有可能讓ERP項目有了質(zhì)的改善，但是，也有可能，因其的建議，會讓ERP項目走上萬劫不復(fù)的地步。我們要做的是，盡量發(fā)揮能人專家的積極作用，而把他們的消極作用將至最小。那該如何才能做到這一點呢?我認為，最簡單的方法，就是專人專責(zé)。也就是說，物流總監(jiān)提出的物流管理相關(guān)的一個議案，就要讓物流經(jīng)理負責(zé)與追蹤，最后的是福是禍都要讓其來承擔(dān)。即使真的因為這個議案沒有多大作用，甚至是消極作用，那物流總監(jiān)也會想辦法進行彌補。戴罪立功的作用，有時候，確實不能小看。而此時，若把物流總監(jiān)提出來的跟 ERP項目有關(guān)的議案，交給采購經(jīng)理或者倉庫經(jīng)理來實施的話，到時候，是功是過就分不清了。實施的不好，那大家會互相推卸責(zé)任，采購說物流總監(jiān)提出的這個議案根本沒有可行性，物流總監(jiān)會推托說采購沒有積極去實施這個議案。當議案成功實施的話，就又會相互爭功，一個說是我的功勞，另一個說是她的功勞。