有一個觀點是被普遍認同的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標的人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設計階段，就注定其外來的制造成本會高過市場價格。一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設計是生產(chǎn)、銷售的源頭所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序(實際制造成本)來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率(降低制造費用)。
如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品成本控制的關鍵。多產(chǎn)品在設計階段就注定其未來制造成本會高過市場價格，只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生了加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往都忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設計(研發(fā))成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。
目標價格-目標利潤=目標成本
研發(fā)成本必須<目標成本
至于如何保證設計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，公司在產(chǎn)品實際開發(fā)階段引進了目標成本和研發(fā)成本的控制。
目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統(tǒng)“由成本引導的價計算”(即由成本加成計算價格)相對應。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是TCL再設計、生產(chǎn)階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設計階段，設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。
開發(fā)(設計)過程中的三大誤區(qū)：
第一、對于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性(成本)。設計工程師有一個通病，他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計時經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素制約。
第二、關注表面成本，忽略隱含成本。公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的。當然，但從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配(工人)成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出變不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。
第三、急于開發(fā)新產(chǎn)品。忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一