經(jīng)常有項目經(jīng)理抱怨：“為什么我的團隊這么多人，工作效率還這么低， 出了事情還要互相推諉呢”針對這種現(xiàn)象，有社會心理學(xué)家通過實驗和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了隱藏在現(xiàn)象背后的心理規(guī)律——責(zé)任分散效應(yīng)（Diffusion of Responsibility）。責(zé)任分散效應(yīng)可以用我們工作與生活中的很多現(xiàn)象來解釋，如下面便是一例。
一個辦公室里原本有三個人，每次辦公室的衛(wèi)生都由小張負責(zé)。后來，辦公室又新來了一位同事，小張就和那位新同事商定輪流打掃衛(wèi)生。兩個人配合得相當(dāng)好，辦公室還是被打掃得干干凈凈的。再后來，又來了一名大學(xué)生，他來的第二天早上，當(dāng)同事都來上班時卻發(fā)現(xiàn)地上一片狼藉。大家面面相覷。原來，小張和原來的同事都認為衛(wèi)生應(yīng)該由最后來的同事負責(zé)，而那位大學(xué)生卻認為衛(wèi)生已經(jīng)有人負責(zé)了，自己只需要做自己本職的工作就行了。由此可見，當(dāng)大家都認為別人會承擔(dān)某種責(zé)任的時候，恰恰沒人承擔(dān)責(zé)任。
責(zé)任分散效應(yīng)也稱為旁觀者效應(yīng)，是指對某一件事來說，如果單個個體被要求單獨完成任務(wù)，責(zé)任感就會很強，會做出積極的反應(yīng)。但如果是要求一個群體共同完成任務(wù)，群體中的每個個體的責(zé)任感就會很弱，面對困難或遇到責(zé)任往往會退縮。因為前者獨立承擔(dān)責(zé)任，后者期望別人多承擔(dān)點兒責(zé)任。“責(zé)任分散”的實質(zhì)就是人多不負責(zé)，責(zé)任不落實。對于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因，心理學(xué)家進行了大量的實驗和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。但一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責(zé)任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。
這種現(xiàn)象在項目團隊管理中經(jīng)常會出現(xiàn)，當(dāng)項目經(jīng)理讓幾個成員一起來完成某項任務(wù)時，多數(shù)人會把自己應(yīng)盡的責(zé)任或應(yīng)完成的任務(wù)分解、轉(zhuǎn)移到其他團隊成員身上。一旦出現(xiàn)了這種情況，就會大大地削弱團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使團隊的整體功能大打折扣。
既然責(zé)任分散在很大程度上是由分工不明確、職責(zé)不清晰造成的，那么，項目經(jīng)理在分配任務(wù)時就應(yīng)該明確各個成員的職責(zé)，把責(zé)任落實到個人，這樣就能極大地提高項目團隊執(zhí)行的效率。反之，責(zé)任不到位就會出現(xiàn)責(zé)任分散的現(xiàn)象，項目經(jīng)理布置下去的任務(wù)多半不會被很好地執(zhí)行。
不過，項目經(jīng)理在確定項目團隊規(guī)模時，也不能過于嚴格地控制項目團隊的人數(shù)，更不能將工作任務(wù)交給某一個人來執(zhí)行。雖然這樣能避免責(zé)任分散的現(xiàn)象，但也有可能超出項目成員的承受范圍。
就以華為的管理來說，雖然華為員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷者超過85%，而且大多掌握著業(yè)內(nèi)先進技術(shù)并從事電信研究工作達5年以上，但華為的管理者還是會從個人應(yīng)知、應(yīng)會、專業(yè)知識、可塑性、背景、反應(yīng)能力、人際關(guān)系、實際工作經(jīng)驗等方面對員工進行考核，并將之分為A、B、C、D等不同類型。針對這些不同類型的員工，華為的管理者會有針對性地為他們分配任務(wù)，從而確保工作任務(wù)與員工的能力相匹配。如此，華為的目標就能夠真正成為“可實現(xiàn)”的目標。
所以，項目經(jīng)理要根據(jù)員工的能力來界定員工的執(zhí)行任務(wù)，從而確定團隊規(guī)模。只有