ERP整個(gè)項(xiàng)目管理可以參考PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系。ERP項(xiàng)目也有它的獨(dú)特之處，它是集合管理咨詢、軟件工程項(xiàng)目特征的項(xiàng)目，但正如PMI對(duì)項(xiàng)目的定義：“項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”，通常情況下，它還是企業(yè)管理流程變革的一個(gè)過程。
企業(yè)實(shí)施ERP的道路通常是一個(gè)曲折的過程，ERP公司通常會(huì)派三類實(shí)施人員來完成ERP的實(shí)施工作，一是項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)度等安排;第二是技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓(xùn)指導(dǎo)等工作。第三是應(yīng)用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的專家，負(fù)責(zé)系統(tǒng)培訓(xùn)和實(shí)施指導(dǎo)工作;項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)負(fù)著重要的職責(zé)，需要掌握企業(yè)信息化先進(jìn)技術(shù)，充分了解企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，還要掌握項(xiàng)目管理的理念。
1、整體管理：項(xiàng)目經(jīng)理作用非凡
“甲乙雙方的項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力是關(guān)鍵”這是SSA商業(yè)顧問張中舉一再提到的話，“因?yàn)檫@是一個(gè)管理項(xiàng)目，需要各層面的管理人員參與，很多項(xiàng)目實(shí)施過程中出問題主要就是出在項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)上出了問題，人員的穩(wěn)定性也是比較突出的問題。協(xié)調(diào)工作就做得好，實(shí)施的效果就好。”EPR廠商和企業(yè)都有一個(gè)共同的愿望，就是用最少的實(shí)施成本、最短的時(shí)間達(dá)到最好的實(shí)施效果。
所以，在企業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，首先要做的就是任命一個(gè)工作能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，并提高ERP項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的地位，因?yàn)檫@對(duì)企業(yè)來說是一次規(guī)模不小的革命，SSAGlobal商業(yè)顧問張中舉深有感悟地說：“妥協(xié)是最不負(fù)責(zé)任的，聽話的孩子不一定是最好的。如果雙方都能找到一個(gè)合適的項(xiàng)目經(jīng)理，我想大家都會(huì)開心了，才能達(dá)到雙贏的目的”。
2、前期準(zhǔn)備：總體規(guī)劃分布實(shí)施
SSAGlobal商業(yè)顧問張中舉在企業(yè)ERP項(xiàng)目組搭建問題上有三個(gè)建議：首先組建一支高效、高質(zhì)量的信息化小組。企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)負(fù)著重要的職責(zé)，需要項(xiàng)目經(jīng)理掌握企業(yè)信息化先進(jìn)技術(shù)，充分了解企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，還要掌握項(xiàng)目管理的理念，同時(shí)抽調(diào)一些業(yè)務(wù)骨干組成團(tuán)隊(duì)，至少包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流管理等企業(yè)重要部門精英。第二建議按部就班地整理業(yè)務(wù)需求定位?？梢越柚谧稍児净蛘哕浖髽I(yè)等外腦，要分清問題真假，更要分清主要問題與次要問題。比如很多企業(yè)的采購很亂，特別是按單生產(chǎn)的企業(yè)，如果客戶需求發(fā)生變化導(dǎo)致生產(chǎn)也要調(diào)整，采購計(jì)劃也要做相應(yīng)地調(diào)整。如果采購部門單單從自己的角度來談需求就不能找出問題的關(guān)鍵所在，生產(chǎn)方面的問題才是導(dǎo)致采購混亂的問題所在。第三建議，在選擇合適的產(chǎn)品的同時(shí)，要重點(diǎn)考察ERP廠商顧問或顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)ERP產(chǎn)品的掌握程度，正所謂熟能生巧。
企業(yè)實(shí)施ERP的道路通常是一個(gè)曲折的過程。SSAGlobal商業(yè)顧問認(rèn)為EPR是一個(gè)集成立方體，它可以分析和改進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進(jìn)企業(yè)所想達(dá)到的目標(biāo)。早些時(shí)候，國內(nèi)專業(yè)從事ERP顧問數(shù)量較少，企業(yè)管理層與專業(yè)的咨詢顧問的溝通機(jī)會(huì)很少，最初的信息化構(gòu)想大都是由于對(duì)企業(yè)信息化的了解匱乏，面對(duì)企業(yè)管理上的壓力，在局部管理環(huán)節(jié)采用訂制開發(fā)的方式，尋找一家從事軟件開發(fā)的廠商，由企業(yè)提出業(yè)務(wù)需求，有些企業(yè)也會(huì)聘用一些從事管理研究的學(xué)者和專家做管理咨詢顧問來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，軟件開發(fā)商幫助實(shí)現(xiàn)，這種作法主要是考慮企業(yè)信息化資金投入的壓力和企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思路還沒有成熟。另外一種是采用局部引進(jìn)的方式進(jìn)行信息化建設(shè)，比如財(cái)務(wù)管理或者庫存銷售管理，系統(tǒng)間的集成性較差，形成了所謂的“信息化孤島”，很難從整體上提高企業(yè)的信息化程度，投資回報(bào)得不到保證。張中舉認(rèn)為這樣做不僅