涉及到的是不同的合作廠商，那在這種情況下往往很難真正進行跨項目的資源管理，出現(xiàn)的情況往往就是項目有些提前，有些延后，各個項目緊張空閑度完全不同，各個子項目內(nèi)的資源也很難在項目群級別進行充分利用和最大化。
對于一個大型的項目群，如何保證項目群里面的每個子項目都能夠遵循相關(guān)的方法，工具，技術(shù)，規(guī)范和流程是一個相當(dāng)重要的問題。很多時候回顧這些大項目你會發(fā)現(xiàn)，并不是沒有組織級的規(guī)范和流程約束，而是每個子項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，對于組織級不能只制定規(guī)范流程而不管最終規(guī)范流程的執(zhí)行和管控。正是基于這個原因，對于大項目群的管理需要采用進一步的矩陣式結(jié)構(gòu)，縱向和橫向要完全結(jié)合?？v向關(guān)注的是項目本身目標(biāo)，而橫向關(guān)注的是跨項目共性的階段和過程統(tǒng)一。對于大型軟件項目群而言，類似需求組，UI/UE組，架構(gòu)組，平臺技術(shù)組等都是需要考慮橫向貫穿和統(tǒng)一的跨項目協(xié)同團隊。項目管理培訓(xùn)
對于大項目群而言，PMO往往對于項目成敗起到很關(guān)鍵的作用，在這里不是簡單的項目章程，規(guī)范流程的事情，而更加重要的是風(fēng)險和管控意識的問題。PMO能否將事情跟蹤到落地，各個子項目能否高度的配合PMO整體目標(biāo)，PMO能否高效的協(xié)同各個子項目團隊才是最重要的。
關(guān)鍵鏈管理方法在項目群管理中同樣適用。關(guān)鍵鏈?zhǔn)强紤]了緩沖和資源約束而找尋到的項目關(guān)鍵路徑。因此談關(guān)鍵鏈則重點始終脫離不了緩沖和資源約束兩個重點。在思考大項目群的關(guān)鍵里程碑的時候，必須要思考到各個子項目對應(yīng)的關(guān)鍵里程碑，并且在各個子項目結(jié)束處預(yù)留響應(yīng)的接駁緩沖，在整個大項目群里程碑處預(yù)留相應(yīng)的項目緩沖。同時對接駁緩沖根據(jù)子項目各任務(wù)間的前置依賴關(guān)系進行分析緩沖可能存在消耗的風(fēng)險點，并制定有針對性的風(fēng)險應(yīng)對計劃。
在項目范圍梳理的時候，必須要考慮由于分解為多個子項目后帶來的后續(xù)項目集成的工作量和難度。項目群管理中的兩個重點，一個是跨項目的溝通協(xié)同問題，一個是跨項目的任務(wù)前置依賴問題。大項目范圍管理的兩個重點，一個是各個子項目項目范圍和邊界問題，一個是項目間的依賴，協(xié)同和集成問題。項目群中的多重層級結(jié)構(gòu)將直接導(dǎo)致跨項目溝通協(xié)同的效率問題，溝通的失真問題。這也是前面提到的需要在縱向結(jié)構(gòu)上面增加橫向的跨項目協(xié)同聯(lián)合團隊的原因。一個是加強規(guī)范過程的落地，一個是實現(xiàn)高效的溝通和協(xié)同。