據有關調查顯示，“如何構建有效的研發(fā)績效管理體系”已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)領導的管理難題之一。在具體的操作中，往往出現(xiàn)研發(fā)績效管理制度執(zhí)行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負面作用等現(xiàn)象。對研發(fā)人員的績效管理是企業(yè)績效管理工作的重點，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性、周期性，因而在研發(fā)績效管理的實施過程中存在一定的難度。于是許多人對研發(fā)績效管理產生懷疑，對研發(fā)績效管理給予否定。
原因出現(xiàn)在哪里?筆者認為，究其原因在于大多數企業(yè)在推行研發(fā)績效管理過程中，對于研發(fā)績效管理的理論和方法沒有進行深刻地理解，陷入了研發(fā)績效管理的誤區(qū)。
誤區(qū)一：績效考核等同于績效管理
目前大多數企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工開發(fā)工作結束以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，比如計劃的達成率、出錯率等等，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。
我們理解，這首先還是觀念轉變的問題：研發(fā)管理人員看了大量關于績效管理的資料，聽了一些培訓課程，可最終管理思路還是停留在績效考核的路子上，認為只要績效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問題-比如季度末或者年底末考核、保證獎金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實績效管理最大的用處還是為了引導員工，保證公司的整體目標得以實現(xiàn)。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應該是為了改進，為了研發(fā)能力的持續(xù)提升。
誤區(qū)二：績效管理純粹是HR的事情
企業(yè)很小的時候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業(yè)做大了以后，你會發(fā)現(xiàn)如果不懂業(yè)務，沒有業(yè)務的驅動，是無法搞好研發(fā)的績效管理的。
如果你的研發(fā)流程沒有理順，就貿然去梳理研發(fā)績效管理體系，往往會發(fā)現(xiàn)頭緒太多，越理越復雜，為什么?如果沒有一個清晰的流程體系，參與產品開發(fā)的每個角色會涉及到哪些流程，應該完成哪些活動，職責和權利是什么等等都不清楚。比如產品經理和系統(tǒng)工程師級別和普通工程師的活動和職責是不一樣的，而很多的公司，經理們在做具體的產品開發(fā)，普通的工程師也做具體的產品開發(fā);經理們在做需求和系統(tǒng)方案的設計，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發(fā)體系不順暢的話，建議還是先從基本的工作開始，最后才是績效的梳理。
誤區(qū)三：將績效評價等同于績效管理
由于缺乏科學的績效指標的分解工具，國內企業(yè)的績效考核指標體系往往沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標體系。毋庸置疑，一個企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要企業(yè)的員工共同努力去實現(xiàn)。
實際中，有些公司起初覺得個人績效承諾(PBC)的工具很好，但是一段時間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個季度都沒有更新，反正寫來寫去都是譬如開發(fā)的計劃準確率達到多少，出錯問題數目等等。
這反映一個什么問題呢?為什么業(yè)界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢?
基層的員工反映不知道應該寫些什么，這時候我們的領導應該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標或者戰(zhàn)略能夠層層分解下去，不是為寫而寫，如果公司的各級領導沒有通過這種形式將目標分解或貫徹下去的話，也沒有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個形，但是還沒有神”。
我們一定要明確績效管理是各級管理者的