保每次變更都是能讓各方接受的；二是要嚴(yán)格控制版本，減少變更的次數(shù)和降低變更的頻率，做好迭代周期的規(guī)劃。
其實多數(shù)情況下一個項目里面都只有產(chǎn)品經(jīng)理，個人覺得這樣比較好，雖然比較難，但就不存在多頭領(lǐng)導(dǎo)了，搞那么多l(xiāng)eader，把大家都弄暈了不說，還容易出現(xiàn)矛盾。中國人有個特色，無官一身輕，有點官了就要擺官架子，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還稍微好點，但大公司里還是容易滋生官僚主義，所以說小型公司適合創(chuàng)業(yè)適合做產(chǎn)品，因為沒有那么多的流程約束。
現(xiàn)在有一種新的方式來解決協(xié)作問題，那就是引入PMO來做項目經(jīng)理，既不是產(chǎn)品經(jīng)理也不是開發(fā)人員、測試人員，總之是不在產(chǎn)品團(tuán)隊里面的，只是過來管理項目的。這樣有個好處是避免了項目管理的束縛，整個產(chǎn)品團(tuán)隊可以安心的做產(chǎn)品，但問題也很顯然，第一是PMO只是來管理項目的，必然是以項目進(jìn)度為重；第二是PMO不一定懂產(chǎn)品策略，出現(xiàn)問題的時候溝通比較麻煩。個人是不建議把一個項目周期掐的很死的，要控制單可以適當(dāng)?shù)母鶕?jù)實際情況來調(diào)整，把項目是否delay看成是一個KPI的話，會比較杯具。敏捷開發(fā)的話會稍微好一點，只有一個大周期，所有人員都是置身其中的。
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