目團隊中具有影響力并被充分授權(quán)，這樣，他們就能夠和團隊一起實施項目改進的新方法。
進行跨項目改進展望。這項工作既可以由跨項目改進教練帶領(lǐng)，也可以由項目組合經(jīng)理帶領(lǐng)。這取決于他們的技能水平，以及是否有時間。這個起助推作用的帶頭人角色，需要熟練掌握有效的小組干預(yù)技能和多層次學(xué)習(xí)的原則。
如果跨項目改進教練做帶頭人，他可能在跨項目改進小組偏離軌道時出面干預(yù)，以確保它回到正確的軌道。而帶頭人則在小組成員明確問題和目的、各自角色、時間和預(yù)算約束，以及他們將如何著手項目改進上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
跨項目改進小組成員有責(zé)任寫日記，把項目改進計劃的實施經(jīng)歷與體會記錄下來。這樣，他們就能帶上這些材料，去參加跨項目回顧總結(jié)會議。
在跨項目改進展望工作完成之際，跨項目改進小組同意根據(jù)正在實施的不同項目的情況，確定數(shù)天或數(shù)周之后再次碰頭做跨項目回顧總結(jié)。如果需求開發(fā)是正在改進的流程，而且有兩個項目即將進行需求開發(fā)，則在它們都完成這一階段后碰頭進行跨項目回顧總結(jié)，團隊成員對兩個個案的進展和問題進行反思，就會很有收益。
特別要指出的是，項目經(jīng)理及其團隊負(fù)責(zé)制定他們自己項目的計劃，因此當(dāng)他們?yōu)榧磳⒌絹淼碾A段制定計劃時，他們就可以把項目改進及其試行納入到這個計劃當(dāng)中。這樣，大家就會理解：跨項目回顧總結(jié)將隨后進行，屆時團隊將發(fā)現(xiàn)更多的項目優(yōu)化。
第二：跨項目改進措施試行
跨項目改進展望工作完成之后，跨項目改進小組成員返回各自項目團隊，計劃部署相應(yīng)的項目改進措施，以解決跨項目改進綱領(lǐng)中列出的問題。根據(jù)不同的項目和具體的組織環(huán)境，可以采取不同的方法進行這項計劃部署。
各個項目經(jīng)理可以選擇部署多個解決方案，或者，也許更加可行的是，聚焦于其中一兩個。另外，跨項目改進小組有必要在實施新的項目變革之前召集數(shù)次會議，以收集更多的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題的根源，或者開發(fā)新的工具、模板或解決方案。項目組合經(jīng)理和跨項目改進教練攜手合作，依據(jù)問題的大小、問題解決之后所獲收益的重要性，以及項目成員所能付出的時間多少，確定最有效的方法。
第三：跨項目改進移植
跨項目改進回顧總結(jié)工作結(jié)束后，項目組合經(jīng)理的使命開始了。在和跨項目改進小組成員協(xié)作的同時，他要展開以下工作：把跨項目回顧總結(jié)工作中產(chǎn)生的步驟事項形成文件，并且跟蹤它們的執(zhí)行;優(yōu)化和提高方法論、工具和模板;按要求協(xié)調(diào)更多的跨項目改進會議;把改進移植到新的和現(xiàn)有的項目中。
項目組合經(jīng)理和他們的團隊必須主動傳播“流程知識”―那些關(guān)于團隊如何能夠解決具體問題的知識。流程知識讓更多的人能夠使用這些來自跨項目改進的洞見，而項目交付物本身常常依附于具體的項目，缺乏更廣的用途。
與項目相關(guān)的關(guān)鍵人物如果能參與早期的步驟，而且覺得他們的時間花得值，那么鼓勵把跨項目改進的實踐運用于未來的項目，就會容易得多。這是因為項目經(jīng)理已經(jīng)參與到問題的改進中，而且這些問題和他們息息相關(guān)。他們利用有效的信息，基于自由和信息充分做出如何改進未來項目工作的選擇，能激發(fā)更多層次員工的內(nèi)部承諾，使項目改進措施在更廣的范圍內(nèi)得到采納。
第四：跨項目改進回顧總結(jié)
不論是針對單個項目還是跨越多個項目，其改進措施實施之后，項目組合經(jīng)理和跨項目改進教練都要攜手合作，計劃并進行改進回顧總結(jié)。這一步包括以下活動：一對一會見跨項目改進小組成員;收集數(shù)據(jù);制定總結(jié)會議議程、日期和時間;進行改進回顧總結(jié)。
1、一對一會見跨項目改進