建議。②參與戰(zhàn)略規(guī)劃。③管理收益。④聯絡，并提供環(huán)境掃描。
第五類：組織學習。①監(jiān)控PMO的績效。②管理項目文檔的存檔。③執(zhí)行項目后評審。④進行項目審計。⑤建立和管理經驗教訓數據庫。⑥建立和管理風險數據庫。
另外，PMO在公司組織結構中的位置也多種多樣，可能位于不同的層級上。(1)項目PMO。
①處理大型、復雜的單個項目。②專注于一個非常復雜的項目或項目群，特別是項目控制。③可能會聘用多位項目經理，分別負責大型、復雜項目的不同部分。④通常設一位項目群經理，負責不同項目活動的綜合管理。⑤專注于一個單獨項目的成功。
(2)業(yè)務單元PMO。①為單個項目提供支持(類似于第一層級：項目PMO)。②綜合管理多個項目，同時綜合管理業(yè)務單元或部門資源。③劃分項目優(yōu)先級。④為業(yè)務單元或部門提供項目管理能力。
(3)戰(zhàn)略PMO。
①運行方式與第一層級和第二層級的PMO相同。②維護標準、方法與項目管理過程知識庫。③維護組織資源庫。④支持或管理項目組合。⑤從整個組織的角度劃分項目優(yōu)先級。⑥協調多個項目，使其與公司戰(zhàn)略目標保持一致。戰(zhàn)術PMO(主要作為項目管理能力中心)和戰(zhàn)略PMO(將能力中心的角色與某些戰(zhàn)略任務相結合，例如項目組合管理等)。
P MO 的關鍵是如何在組織內建立和實施。實踐中能夠見到的很多實施方法，在一定程度上都具有某些相似點。基本上，所有這些方法都強調通過引入和實施PMO 短期內獲得可觀的業(yè)務收益的必要性。盡管通過短期的一些活動，同時借助于對項目經理的指導，這一目標可能會實現，但是，建立和實施PMO的第一步就應該從兩方面著手，一方面是最終的PMO遠景的構建以及實現這一遠景的策略的制定，另一方面是對組織當前項目管理成熟度水平的分析。分析組織項目管理成熟度水平的方法有多種。
將CMM軟件工程協會(Software EngineeringInstitute，SEI)模型與PMBOK? 指南中定義的九大知識領域關聯起來就是其中之一。另一種方法是應用OPM3?標準，該標準由項目管理協會開發(fā)，涵蓋了組織成熟度的兩個方面：一個方面針對的是項目、項目群和項目組合管理，另一方面針對的是以下成熟度水平：標準化、可測量、可控制和持續(xù)的改進。在PMO實施的第一個階段，非常重要的一項工作是分析組織文化及PMO與該文化是否相符。另一項重要的工作是確定公司項目業(yè)務中的哪些問題應該首先解決。例如，這些問題可能包括：不能按時完成項目、項目完成時預算超支或者存在資源可用性問題等。PMO實施的其余階段包括：(1)在公司內宣傳PMO。(2)開發(fā)長期解決方案。(3)為PMO提供支持，持續(xù)改進PMO 及所應用的項目管理方法和技術。
項目已成為企業(yè)業(yè)務中越來越重要的方面時，當在某些情況下，建立項目管理能力中心，并使其參與項目組合管理就成為必需。本文所論述的PMO作為一種組織單位，有助于實現向項目組織的過渡。