工作想要卓有成效，下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長處是關(guān)鍵。我們大部分人對于管理的思維定式是向下管理、向上負(fù)責(zé)。我覺得應(yīng)該修改我們的管理思維定式，而正確的是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。
1為什么要向上管理
彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：「工作想要卓有成效，下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長處是關(guān)鍵?！?/span>
這和我們的平常認(rèn)知并不一樣。很多時候我與管理人員聊天，如果問大家：你對誰負(fù)責(zé)？你管理誰？幾乎所有的管理人員都認(rèn)為負(fù)責(zé)是向上、管理是向下，基本都會回答：我向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，我管理下屬。
但是，這個回答是錯誤的。管理的對象是誰？一直是一個看起來明確而實(shí)際上非常不明確的問題。很多人認(rèn)為這是一個常識性的問題，根本不值得探討。但是，當(dāng)我們面對「管理者的社會義務(wù)是什么？」「社會反應(yīng)如何？」「社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)系如何？」「管理者到底對誰負(fù)責(zé)，到底管誰？」等這樣一些問題的時候，關(guān)于這些問題的討論會非常激烈，出現(xiàn)很多解答和不一致。
近年來，產(chǎn)生這么多解答的根本原因在我腦中逐步清晰：這是管理的思維定式的問題。我們大部分人對于管理的思維定式是向下管理、向上負(fù)責(zé)。這個思維定式的結(jié)果，導(dǎo)致對管理者的社會義務(wù)和管理者的責(zé)任之間的認(rèn)知出現(xiàn)問題，也無法協(xié)調(diào)社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系，更不知道什么樣的社會反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)、應(yīng)該管誰。我覺得應(yīng)該修改我們的管理思維定式，正確的是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。
2做好向上管理「五要」
眾所周知，管理需要資源。那么，資源的分配權(quán)在誰的手上呢？很顯然，在上司手上，這也是由管理的特性決定的。既然這樣，那么，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時候，必須要做的就是獲得資源，這就需要對上司進(jìn)行管理。
所謂向上管理，我的定義是「為了給你、你的上司和公司取得最好成績而有意識地配合你的上司一起工作的過程?！褂啥x可見，向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系。
向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處，盡量避免上司的短處，自問：「我/我的下屬怎么樣做才能使得上司的工作較為順利？」為了實(shí)現(xiàn)建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系這個核心目標(biāo)，做好向上管理，主要包括五個方面：
1.要建立和諧的工作方式
和諧的工作方式要求采用雙方能夠接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責(zé)。這種關(guān)系類似于團(tuán)隊角色的關(guān)系，每一個人的角色都是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽(yù)，而不是權(quán)力；是責(zé)任，而不是地位；是互補(bǔ)，而不是彼此的差異。
2.要不斷提升相互的期盼
相互期盼，對于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵的因素。在多數(shù)情況下，得不到好的結(jié)果，是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪?。生活中有一句很流行的話叫「因理解而分手」。我覺得大家可能誤會了這句話，如果因?yàn)槔斫舛质?，那么，就意味著在合作的開始階段，并沒有很好地交流各自的期望。等到能夠理解各自的期望的時候，才發(fā)現(xiàn)相互無法達(dá)成對方的期望，最后只好分手。
在與上司的配合中，非常重要的是要經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過不斷地提升期望，來提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會發(fā)現(xiàn)對方是一個最好的參照物，不自覺地提升自己的期望，使得各自都逐步上升到一個新的高度。
3.要確保信息流動順暢
組織管理中，最困難的是組織信息管理。管理不好組織信息是組織失控的根本所在，因?yàn)橐粋€組織所要傳達(dá)的信息是一個隱性因素，同時，組織信息本身又是組織狀態(tài)這個系統(tǒng)的描述。
向上管理的一個構(gòu)成方面就是信息流動，包含的命題有：組織信息的正式傳遞、組織信息的過濾、組織信息的發(fā)布、組織信息的溝通方式、「意見領(lǐng)