你代表項目組正在給CEO作項目匯報，會議室里，認識的，不認識的，坐滿了人。每個人都在忙活著，有的人在筆記本上若有其事地記著什么，有的人盯著自己的電腦屏幕，還有些人看著投影幕布卻顯然在走神，當然也也有的人貓在一個角落，眼睛似閉非閉地養(yǎng)著神。
你站在投影幕布前，手里拿著無線翻頁筆，提足了精神試圖讓聽眾對項目進度更感興趣，也要獲得他們對項目已取得的成果的認同和支持，只是似乎作用不明顯。
突然CEO打斷了你的匯報，指著幕布上一個數(shù)問道：這個數(shù)據(jù)是怎么得來的?所有人都抬起了頭，目光先是游移到幕布上的那個數(shù)值，而后齊刷刷地聚向了你，期待一場大戲的上演。你稍做鎮(zhèn)定，給了CEO一番詳細的解釋，包括基本的數(shù)據(jù)來源，最終數(shù)據(jù)的計算方法，和其中采用的假設。聽完之后他沉默了一會兒，而后似有所悟地點說：所以，這個數(shù)據(jù)是估算(猜)的吧?
你心里明白，CEO并沒有完全理解，但一時半會兒又很難解釋清楚，無奈之下只得說是的。其實，CEO是將估算和猜測劃了等號。
項目管理中估算是必不可少的，盡管出于各種原因(例如上面例子中的情況，無法在短時間內給不了解項目情況的管理層解釋)，項目經(jīng)理都盡量避免討論和解釋估算的依據(jù)，但是它卻始終是一個難以繞開的重要話題。無論是劃定具體項目活動的執(zhí)行周期，還是編制項目的成本計劃，抑或是安排各個專業(yè)的人工時等等，項目經(jīng)理都或多或少地會使用估算的方法。
問題是項目經(jīng)理應該用什么樣的估算方法，又需要注意一些什么。
在項目的背景下，我們通常將估算分為Estimate和Guesstimate兩種。
其中，Estimate一般指有依據(jù)的估算。依據(jù)可以是過往同類項目的實際運行數(shù)據(jù)，可以是行業(yè)的經(jīng)驗值和經(jīng)驗公式，可以是利用Delphi估算法獲得的專家意見，也可以是來自于供應商的交付承諾。項目經(jīng)理在搜集到的這些信息和數(shù)據(jù)之后，既可以進行整體估算，也可以首先對各個細部進行估算再進行整合。
比如，要估算暖通專業(yè)設計工作的人工時，項目經(jīng)理既可以通過類比以往的同類項目的人工時推算整體的人工時;也可以詳細列出所有需要準備的設計文件，根據(jù)專家意見得到每個設計文件的人工時，并整合得出總體的人工時。
相比之下，Guesstimate的基礎則多是猜測或是直覺。且一般情況下，估算所需要的數(shù)據(jù)和信息是缺乏的，或者是不完整的。我們通常所說的“拍腦袋”在一定程度上是比較接近Guesstimate的，但是也有區(qū)別。他們之間的不同是，Guesstimate需要建立在個人的豐富經(jīng)驗之上，雖然所得結論的誤差相比系統(tǒng)性的Estimate所得到的結果會差一些，但結論也不是憑空而來。“拍腦袋”對于個人則沒有具體要求。
對于不是很了解項目情況的人而言，要去理解項目的中通過Guesstimate得到的數(shù)據(jù)，并和“拍腦袋”得到的數(shù)據(jù)作區(qū)分是困難的。這也是項目經(jīng)理大多不愿意向別人解釋估算的依據(jù)，尤其是粗略估算，的一個主要原因。
那么對于項目管理而言，Estimate和Guesstimate孰優(yōu)孰劣呢?我認為答案并不是簡單直接的，而是需要從三個方面考量，分別是：精度，時限和應用場景。
精度 - 估算所得的結果是具有誤