，前期客戶要求的上線目標(biāo)發(fā)生更改，交付范圍早就已經(jīng)與原來入場前的需求完全變樣。而且有些需求客戶認(rèn)為還沒有交付，但項(xiàng)目組認(rèn)為不在交付范圍內(nèi)。經(jīng)過幾輪討論，在協(xié)調(diào)商務(wù)與客戶確認(rèn)超出范圍的交付目標(biāo)后，客戶要求在指定時(shí)間內(nèi)完成超出范圍部分的開發(fā)提交，否則將不考慮驗(yàn)收。M經(jīng)理咬牙帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)，最終免費(fèi)完成客戶超出部分的交付范圍。整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束了，M經(jīng)理終于拿到了《驗(yàn)收報(bào)告》，帶著團(tuán)隊(duì)回到了公司。
問題分析：
1、售前和售后交接問題：M經(jīng)理是在沒有與售前\銷售進(jìn)行溝通，對(duì)項(xiàng)目情況以及客戶情況非常不了解的情況下進(jìn)駐客戶現(xiàn)場的。
2、項(xiàng)目成本和人力資源問題：由于合同成交價(jià)的不理想，交付團(tuán)隊(duì)與銷售的意見不統(tǒng)一，成本倒掛，項(xiàng)目未能得到交付團(tuán)隊(duì)的重視，給M經(jīng)理配備的人員也沒有考慮適用性;
3、項(xiàng)目經(jīng)理的能力問題：由于M經(jīng)理原來是技術(shù)經(jīng)理，并沒有項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，所以他并不清楚PM應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任以及項(xiàng)目管理的流程與規(guī)范。在M經(jīng)理的心目中，在不得罪客戶的情況下完成產(chǎn)品實(shí)施與上線就是最大的勝利。在整個(gè)項(xiàng)目中，我們可以看到，M經(jīng)理沒有做任何的風(fēng)險(xiǎn)管理與變更控制，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中非常被動(dòng)，而且造成項(xiàng)目成本一再增加。同時(shí)，M經(jīng)理的辛苦工作并沒有得到任何人的認(rèn)可。
4、需求管理問題：M經(jīng)理未與客戶就階段性交付目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，也沒有與客戶達(dá)到一致的《需求確認(rèn)單》。PM與客戶業(yè)務(wù)部門溝通不足，對(duì)客戶業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)理解不充分。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品客戶化需求開發(fā)設(shè)計(jì)考慮不夠全面，未能主動(dòng)充分考慮需求的完善性(例如：客戶要求提供品牌銷售匯總查詢報(bào)表，報(bào)表中數(shù)據(jù)就只包含了銷售單，而未包含銷售退貨單)，導(dǎo)致需求開發(fā)反復(fù)嚴(yán)重;所以，造成項(xiàng)目交付范圍不清晰，交付范圍一再擴(kuò)大，導(dǎo)致項(xiàng)目交付成本不可控，項(xiàng)目一再延期。
5、項(xiàng)目范圍變更控制和溝通問題：項(xiàng)目存在超出范圍部分，前期未引起項(xiàng)目組重視，后期為了客戶滿意度的問題，沒有對(duì)變更的需求進(jìn)行控制，也沒有及時(shí)與客戶溝通解決方案，造成上線時(shí)間一再拖延，引起客戶極度不滿。
6、產(chǎn)品質(zhì)量問題：沒有PMO或質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)介入，并可能存在UAT測試不足的問題。
7、項(xiàng)目收尾問題：在結(jié)束項(xiàng)目時(shí)，M經(jīng)理沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)尾工作，也沒有和團(tuán)隊(duì)成員一塊討論并留下項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
規(guī)避建議：
針對(duì)這樣的情況，建議可以通過以下幾點(diǎn)來進(jìn)行前期的規(guī)避以及后期的處理。
1、乙方組織的架構(gòu)評(píng)審委員會(huì)或項(xiàng)目管理辦公室需要從公司的整體利益出發(fā)考慮是否與客戶簽署此類低收益的項(xiàng)目，如果有戰(zhàn)略合作或戰(zhàn)略虧損的考量可以另當(dāng)別論;
2、如果組織同意實(shí)施此項(xiàng)目，乙方組織的財(cái)務(wù)部門或項(xiàng)目管理辦公室需要制定完成此項(xiàng)目所需要的合理預(yù)算;
3、需要加強(qiáng)組織級(jí)的項(xiàng)目售前轉(zhuǎn)售后的流程。售后項(xiàng)目經(jīng)理需要與項(xiàng)目售前或銷售進(jìn)行充分溝通，對(duì)項(xiàng)目情況以及客戶情況進(jìn)行詳細(xì)了解后才能進(jìn)駐客戶現(xiàn)場;
4、加強(qiáng)需求變更申請的過程控制階段，針對(duì)客戶發(fā)起的需求變更需要留有更加詳細(xì)的記錄，比如《需求確認(rèn)單》等;
總之，通過此案例的詳細(xì)分析，我們可以得出標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法論對(duì)成功管理項(xiàng)目是何等重要，通過有效的項(xiàng)目管理辦法除了能夠很好的應(yīng)對(duì)質(zhì)量管理，也可以成功管控范圍變更，進(jìn)行有效的進(jìn)度和成本的績效管控，利用必要的人際關(guān)系技能來平衡不同相關(guān)方的期望，最終成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所屬甲方的戰(zhàn)略落地和乙方的成功收益的預(yù)期。