哪些事情、對客戶的哪個方案進(jìn)行了更新。這些文檔都要記錄下文檔的版本號是多少，是誰在哪個時(shí)間段更新的等，以方便項(xiàng)目組人員的協(xié)作;
8)、項(xiàng)目組成員穩(wěn)定性的保障，尤其是雙方核心項(xiàng)目組成員的保障;
一個項(xiàng)目要培養(yǎng)中一個合格的核心人員，需要這個人員不僅要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程十分精通，還要對軟件操作流程十分熟悉，并能夠處理軟件中常見的一些問題。而這樣的人員的培養(yǎng)需要幾個月甚至更長的時(shí)間。而如果在關(guān)鍵的時(shí)刻核心人員的離職會給項(xiàng)目的推進(jìn)帶來毀滅性的災(zāi)難。
9)、明確項(xiàng)目獎勵和懲罰制度;
怎樣避免人才的流失?怎樣讓員工對項(xiàng)目充滿激情?怎么避免軟件實(shí)施過程中員工的不公平對待造成的情緒化(干多干少都一樣)?怎樣最大程度的防止錯誤的發(fā)生?這些內(nèi)容都要有一定的機(jī)制來保障和約束，那么最有效的方法就是建立起項(xiàng)目獎懲制度。
10)、基礎(chǔ)資料編碼的規(guī)范化和擴(kuò)展性規(guī)劃
要蓋一座高樓大廈就必須打好根基，對于ERP系統(tǒng)來說基礎(chǔ)資料就是這座高樓大廈的根基，基礎(chǔ)資料的重要性可想而知。
11)、20/80原則
目前很多項(xiàng)目中20%的需求在實(shí)施和開發(fā)的時(shí)間占到了整個項(xiàng)目總工作量的80%，對于這樣的需求要進(jìn)行討論再討論，確定最優(yōu)解決方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。
12)、業(yè)務(wù)流程反復(fù)測試和校驗(yàn)
任何產(chǎn)品都是存在BUG的，像微軟這樣的軟件帝國都不敢說他的產(chǎn)品沒有BUG，所以必須在實(shí)施方案確定后按照實(shí)施方案來跑產(chǎn)品，尤其是核心流程的反復(fù)測試和優(yōu)化。
13)、項(xiàng)目資源的保障
資源主要來講還是人的保障，如果只購買了產(chǎn)品而沒有人來實(shí)施和開發(fā)，項(xiàng)目不可能做好。
14)、加強(qiáng)項(xiàng)目核心人員的培訓(xùn)和培養(yǎng);
客戶方核心項(xiàng)目成員一但培養(yǎng)出來后，他就可以支撐起客戶方業(yè)務(wù)的一片天，一些實(shí)施業(yè)務(wù)便可交由他來做。這樣無論對客戶方人員的成長及后續(xù)的維護(hù)都是有好處的。
15)、基層操作人員的培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)
基層操作人員經(jīng)常反饋的問題是產(chǎn)品不好用。為什么不好用呢，無非是操作習(xí)慣的變更和操作方法的問題。所以培訓(xùn)一定要貫穿項(xiàng)目實(shí)施的始終，改變操作員的習(xí)慣，認(rèn)知我們的產(chǎn)品為企業(yè)帶來的好處，不能用局限的眼光來看待產(chǎn)品。
16)、遵循PMP管理中的指導(dǎo)思想，抓住九大知識領(lǐng)域中重點(diǎn)進(jìn)行管控，有的項(xiàng)目側(cè)重于項(xiàng)目時(shí)間的管理、有的項(xiàng)目側(cè)重于項(xiàng)目質(zhì)量的管理、有的項(xiàng)目側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)的管理、有的項(xiàng)目側(cè)重于成本的管控，在具體實(shí)施項(xiàng)目的同時(shí)要根據(jù)項(xiàng)目側(cè)重點(diǎn)的不同來管控項(xiàng)目。
2、為什么有一些項(xiàng)目會失敗，失敗的原因在哪里?
當(dāng)一個項(xiàng)目失敗后，失敗原因這個皮球往往就會踢來踢去。銷售人員說實(shí)施人員水平低、在項(xiàng)目上不努力、要是更換一個水平高的實(shí)施人員也不至于項(xiàng)目失敗;實(shí)施人員說銷售人員過度承諾、客戶需求無止境、產(chǎn)品BUG多、開發(fā)團(tuán)隊(duì)的支持跟不上等，要不是這些因素，項(xiàng)目也不會這樣子;開發(fā)人員說客戶需求不明確，造成開發(fā)出來的產(chǎn)品改來改去，多次返工。
問題到底在哪里?到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題?是單純的某個人的責(zé)任嗎?或者是單純的某個部門的責(zé)任嗎?答案是：“不是”!
那么問題到底出在了哪里?答案是：“甲乙雙方各打10大板，雙方都有責(zé)任!”
首先是客戶方的問題：A系統(tǒng)上線之前業(yè)務(wù)的梳理和優(yōu)化時(shí)