業(yè)務部門不參與，上線后瞎起哄;B項目經(jīng)理沒有實權，下達的指令業(yè)務部門不執(zhí)行;C各業(yè)務部門經(jīng)理不重視;D核心目標及需求不清楚;E信息化基礎弱，底子薄，沒人來統(tǒng)籌管理;F新上軟件后改變了基層操作人員的操作習慣，面對新的軟件不愿意接受，提高企業(yè)管理水平對他們來說都天方夜譚; G 高層領導假重視和瞎指揮;H各部門的利益沖突;I團隊核心成員頻繁更換等;
其次是實施方的問題：A實施方團隊更換頻繁，我接觸過的項目有的最多換了10任項目經(jīng)理;B項目沒有資源保證，實施人員今天3個人在現(xiàn)場實施，明天就有可能1個人單獨奮斗了，拿1個人當3個人用;C銷售人員為了簽單和業(yè)績，承諾再難的需求我們也能實現(xiàn);D為了保證按時上線，在業(yè)務理解不深，需求沒有吃透，理解了差不多的情況下就開始了實施過程; E 同工不同酬，消極怠工;F項目經(jīng)理控制不住客戶的需求，導致客戶的需求越來越多，產(chǎn)品很難交付;G產(chǎn)品BUG問題。
3、怎樣最大程度避免項目失敗?
要避免項目的失敗必須從失敗的案例中吸取教訓，要從客戶方和實施方兩個方面著手：
（1）客戶方在上軟件之前一定要先知道自己上軟件要做什么?是為了充一下門面還是想達到一個什么樣的目標，實現(xiàn)什么樣的功能?
（2）客戶方高層必須重視項目，客戶方項目經(jīng)理在企業(yè)必須有權威或權力，能夠保證每一項下達的指令各個部門都能貫徹執(zhí)行;
（3）客戶方有一個穩(wěn)定的項目團隊，并有1到2個精通業(yè)務和產(chǎn)品的核心成員;
（4）實施方在實施之前先評估項目情況，劃出一個實施范圍的圈圈來，確定驗收標準;
（5）三分軟件七分實施，實施人員的水平對于項目的交付也有很大的關系，不一定要派出最好的顧問到客戶現(xiàn)場，一定要派出最合適的顧問到項目現(xiàn)場;
（6）按照計劃來實施項目，按章辦事，一步一個腳印的來實施，不要想一口吃成個胖子;
（7）保持雙方項目經(jīng)理的持續(xù)有效的溝通，出現(xiàn)問題即時反饋并處理;
（8）實施方人員的保證，堅決不能出現(xiàn)因為實施或開發(fā)人員不在現(xiàn)場而導致的暫停狀態(tài);
如果在實施過程中客戶方和實施公司雙方都能夠達到上面所說的幾點，我不敢說項目一定會成功，但項目一定不會失敗!以上就是本人從事ERP行業(yè)實施顧問6年來的一些項目管理經(jīng)驗，說的是否正確，仁者見仁智者見智。