能部門立足于現(xiàn)在，面向未來組織各項工作。創(chuàng)新型組織則立足于未來，從事現(xiàn)在必須做的事，以實現(xiàn)目標。
創(chuàng)新型組織的設(shè)計原則是團隊制，要求在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外構(gòu)建一個“自治單位”。創(chuàng)新型組織不是傳統(tǒng)意義上的“分權(quán)事業(yè)部”，而是必須獨立于、外在于運營部門。
在大型企業(yè)內(nèi)部，組織各創(chuàng)新項目的一種方式可能是將其合并為一個創(chuàng)新團隊。
該團隊向最高管理層的一名成員匯報工作，該成員除了指導、幫助、建議、審查、指導創(chuàng)新團隊。
04 如何制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)組的薪酬？
一家創(chuàng)新型企業(yè)負擔高薪成本是不可取的，因為它根本負擔不起。
與此同時，企業(yè)非常有必要根據(jù)創(chuàng)新成果付給員工報酬。
因此，適當?shù)膱蟪贽k法就是，勸說其在實現(xiàn)成果前以微薄的薪資開展工作，同時承諾一旦取得成功就給予其可觀的報酬。
05 如何給創(chuàng)新項目做預算？
什么時候終止？
團隊創(chuàng)建好了，如何給創(chuàng)新項目做預算呢？
實際上，沒有什么比每年“利潤增長5%”的目標更加與成功的創(chuàng)新相矛盾了。
在到達轉(zhuǎn)折點之前，沒人能夠預測該創(chuàng)新何時會起飛，也沒人能預測創(chuàng)新能否起飛。創(chuàng)新的頭3～5年，甚至更長時間內(nèi)，根本毫無利潤可言，5～10年的年增長率應該接近40%，而不是5%。
杜邦公司規(guī)定，創(chuàng)新項目不需要遵從本公司聚焦投資回報率的模式，雖然這一模式是杜邦公司最長久、最著名、最成功的管理控制系統(tǒng)。
只要一項業(yè)務(wù)、一條產(chǎn)品線或生產(chǎn)工藝處于創(chuàng)新階段，那么其資本配置就不包含在杜邦公司負責該項目的部門必須獲得回報的投資中，支出也不列入該部門的費用預算。
也就是說，創(chuàng)新項目的資本配置和支出都是獨立的。
只有在新產(chǎn)品線被引入市場并以商業(yè)數(shù)量被銷售了兩年或兩年以上時，其衡量和核查才會被納入負責開發(fā)的部門的預算。
最后，管理者需要知道何時放棄一項創(chuàng)新，這與知道何時開啟一項創(chuàng)新同樣重要。
卓越的管理者知道，什么時候該放棄不能產(chǎn)生預期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某個項目的“科學挑戰(zhàn)性”迷惑，或者被反復承諾的“明年將取得突破”愚弄，總是不死心。
他們不能果斷放棄一個項目，也不承認表面上看起來不錯的點子已經(jīng)成為研究人員、時間、資金上的無底洞。
接近成功比完全失敗更加危險。
有些產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝不斷被創(chuàng)新，創(chuàng)新者的初衷是指望其“徹底改變”整個行業(yè)，結(jié)果卻不過是現(xiàn)有產(chǎn)品線的小修小補，既不舍得完全放棄，又無法取得重大成功。
另有些創(chuàng)新，剛開始的時候令人異常興奮，但在其開發(fā)過程中被競爭對手更具創(chuàng)新性的生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品或服務(wù)超越。
還有些創(chuàng)新，有意要成為家喻戶曉的產(chǎn)品，結(jié)果卻成為又一個“專業(yè)產(chǎn)品”，只有少數(shù)客戶愿意購買卻吝于付費。
因此，管理者在管理創(chuàng)新時，深入思考并寫出自己的預期尤為重要。繼而，一旦創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為一個產(chǎn)品、一項工藝或一項業(yè)務(wù)，管理者就會把自己的預期與現(xiàn)實進行比較。如果現(xiàn)實遠遠不如預期，那么管理者就不能投入更多資源，而是應該思考：“我們不應該放棄嗎？如何放棄？”