“制定并優(yōu)化組織級項目管理規(guī)范，推進規(guī)范執(zhí)行落地”，是PMO團隊的基本職能，也是其日常工作的“重點”。其中將規(guī)范設(shè)計出來，僅僅是PMO體系建設(shè)的第一步，如何確保規(guī)范有效落地，產(chǎn)生價值才是PMO團隊真正面臨的“大考”，期間經(jīng)常會碰到不同場景的“上有政策，下有對策”，“規(guī)范很完滿，落地很骨感”等這類難題?！暗离m邇，不行不至”，如何應(yīng)答？
下列基于情景的“四借”實踐或能幫助解析一二。
01同頻共振
話說，體系建設(shè)，一分部署，九分落實，自上而下，同頻共振，如能獲取領(lǐng)導支持猶獲尚方寶劍，無此，一切是零。
借威
組織級管理，得控則強，失控則弱，無控則亂。在規(guī)劃管理方面組織規(guī)范要求：經(jīng)營業(yè)務(wù)側(cè)每年初依據(jù)集團戰(zhàn)略目標、提出年度的業(yè)務(wù)需求整體規(guī)劃，按照優(yōu)先級管理機制分解成季度計劃，跟蹤以季度為單位執(zhí)行動態(tài)調(diào)整。研發(fā)和項目管理側(cè)依據(jù)業(yè)務(wù)的需求輸入，實施項目立項，并以周為單位對重點工作進行監(jiān)督和預(yù)警，推動重點規(guī)劃工作的落實。然，在研發(fā)立項時評審時發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)有業(yè)務(wù)的規(guī)劃，研發(fā)實施的輸入仍基本隨機，團隊疲于奔命，忙閑不均，資源調(diào)控非常困難。分析主要原因是組織規(guī)劃管理規(guī)范落地失控。又經(jīng)調(diào)研了解：相關(guān)方都知道要有此規(guī)范，但又主觀認為數(shù)字時代，市場變化太快，計劃趕不上變化，季度規(guī)劃價值不大。
于是就出現(xiàn)了“上有政策，下有對策”的問題，為確保規(guī)范落地，如何應(yīng)答?
第一步：取“尚方寶劍”，向領(lǐng)導灌輸規(guī)劃的重要性，獲得高層領(lǐng)導的支持;
第二步：召開啟動會，通報上期規(guī)劃執(zhí)行情況，邀請領(lǐng)導點評;
第三步：重申規(guī)則，獲得執(zhí)行人一致行動的承諾。
管理上有個基本定律，說下屬只愿意干直線領(lǐng)導分配的任務(wù)，離開了這一點，是沒有任何執(zhí)行力，同樣，組織規(guī)范落地，適當以領(lǐng)導權(quán)威，驅(qū)策壓力與動力，同頻共振，才能促進流程有效落地。
02監(jiān)督檢查
話說“哪里沒有檢查，哪里就會滋生問題；哪里沒有查出問題，哪里就有不負責任的檢查。”
借力
項目立項管理是對項目需求調(diào)研、落實和準備實施工作的可行性，進行分析判斷與決策的全過程管理。其目的是明確項目的重要性、可行性、合理性、風險性等，并合理分配資源以提升項目立項的成功率。規(guī)范要求：“立項”，既是交付的開始，也是關(guān)鍵的控制點，所有項目需經(jīng)過立項評審?fù)ㄟ^后才能正式投入。然，企業(yè)所處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“短頻快”項目的日益普遍，項目團隊為實現(xiàn)快速交付，主觀認為立項流程對單個項目不增值，常常不自覺的弱化或省略立項評審活動，導致立項評審關(guān)鍵控制點失效，進而發(fā)生研發(fā)資源投入浪費。
于是又出現(xiàn)了“上有對策，下有政策”的問題，如何應(yīng)答?
第一步、“事前”預(yù)警，實施里程碑節(jié)點提醒，明確立項評審規(guī)范要求;
第二步、“事中”干預(yù)，檢查立項評審執(zhí)行情況，必要時啟動駁回機制;
第三步、“事后”通報，公示立項評審?fù)ㄟ^/不通過信息，形成大眾監(jiān)督。
規(guī)范落地執(zhí)行的效果，除了需要靠員工的自覺行動外，還需要靠嚴格的監(jiān)督來強化，通過規(guī)范落地督查、借力、通報約束，進一步壓實崗位責任，保障規(guī)范落地執(zhí)行。
03考核激勵
話說：“沒有檢查就沒有執(zhí)行的態(tài)度，沒有懲罰就沒有執(zhí)行的力度，沒有激勵就沒有執(zhí)行的效率，沒有反思就沒有執(zhí)行的高度?！?/span>
借勢
項目價值后評價是指對已經(jīng)完成的項目或項目集的目的、執(zhí)行過程、價值、作用和影響所進行的系統(tǒng)的客觀的分析。規(guī)范要求：在需求提報階段要明確價值目標【需求價值定義】，在項目立項階段，項目業(yè)務(wù)方需提前做好產(chǎn)品配套運營方案【運營規(guī)