劃】;項目上線時點，細(xì)化產(chǎn)品運營方案和價值達(dá)成節(jié)奏，確保產(chǎn)品運營活動及時開展;項目產(chǎn)品收益運營期，需根據(jù)市場及監(jiān)管情況適時優(yōu)化產(chǎn)品運營方案并確保方案持續(xù)落地;然，在規(guī)范落地中發(fā)現(xiàn)：多個項目上線后沒有按計劃開啟運營，導(dǎo)致上線項目價值達(dá)成偏差，錯失機(jī)會成本。究其原因，項目移交準(zhǔn)入執(zhí)行不嚴(yán)，運營方案規(guī)劃未及時實施或?qū)嵤┢睢?/span>
真可謂“規(guī)范很完滿，落地很骨感”，如何破局?
第一步、信用度評價，將評價等級用于組織項目優(yōu)先級評定、資源協(xié)調(diào)、成本預(yù)算管理等方面;
第二步、績效考核，將需求價值達(dá)成評估納入到業(yè)務(wù)方績效考核;
第三步、項目獎懲，實施重點投產(chǎn)項目價值后評價獎懲。
罰要膽戰(zhàn)心驚，獎要感動流淚，借助績效考核的指揮棒的作用，將規(guī)范建設(shè)執(zhí)行情況與員工切身利益聯(lián)系起來，探索正向激勵模式，引導(dǎo)員工重視規(guī)范、用好規(guī)范。
04培訓(xùn)賦能
話說“思想是行動的關(guān)鍵”，要想讓一項政策、制度在企業(yè)中得以有效貫徹執(zhí)行，需要每一位員工在思想上高度認(rèn)同，并在能力上與之匹配。
借智
降本增效的大背景下，導(dǎo)向利潤中心建設(shè)的研發(fā)成本管控已成為企業(yè)關(guān)注的重點，研發(fā)工作量評議是成本管控的一個具體措施，其目的是為幫助識別并優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品架構(gòu)(含業(yè)務(wù)、應(yīng)用、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等)，推動研發(fā)效能提升，進(jìn)而達(dá)成組織降本增效的目的。規(guī)范要求：各評議專家優(yōu)先評議需求的業(yè)務(wù)方案、技術(shù)方案的合理性;其次基于方案，評價需求拆解功能清單及模塊的合理性;再從專家角度協(xié)助識別可優(yōu)化或可復(fù)用的功能模塊;最后基于前述識別，評議完成需求實施所需的工作量;然，在實際評議結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)：工作量評議采集到的專家改進(jìn)意見很少，且部分專家不能為其工作量評議結(jié)果提供合理的依據(jù)，實施沖突大。
分析主要原因是規(guī)范共識和專家能力不足。規(guī)范落地怎么辦?
第一步、規(guī)范宣貫，重申工作量評議的目的和意義，優(yōu)化評議模式;
第二步、執(zhí)行輔導(dǎo)，開展“地毯式”培訓(xùn)，提升規(guī)范執(zhí)行能力;
第三步、借智作為，建立專家池，明確專家準(zhǔn)入、退出、激勵政策，提升專家履職能力;
管理的入口是利他，組織級項目管理需要用一種方法將人們引入正規(guī)的規(guī)范，從而幫助他們建立標(biāo)準(zhǔn)和一致性規(guī)則。但接受不能是強(qiáng)制的，必須允許他有一個進(jìn)化過程，PMO通過持續(xù)的宣貫、培訓(xùn)、借智等方式，采用先僵化，后優(yōu)化，再固化的模式，持續(xù)強(qiáng)化，讓規(guī)范執(zhí)行變成一種習(xí)慣，一種精神。
05小結(jié)
規(guī)范重在執(zhí)行落地，沒有執(zhí)行落地，再好的規(guī)范也只是一紙空文。古訓(xùn)有云：“合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于累土;千里之行，始于足下。”確保規(guī)范有效落地，開展管理模式創(chuàng)新，既是方法論，更是認(rèn)識論，不可能一蹴而就。兵無常勢，水無常態(tài)，從規(guī)范推行的基本套路出發(fā)，堅持從“借威、借力、借勢、借智”四方面綜合考量，持之以恒，或可蹚出一條系統(tǒng)性、根本性的問題解決之道。