顧客的喜好是否在改變。很多公司使用問卷調(diào)查等研究方法分析顧客需求，但只依賴分析數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
有時(shí)候，與顧客直接的、未經(jīng)過濾的接觸和溝通，往往能夠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)調(diào)研方法所不能提供的信息和見解。
那些世界上最優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO都非常重視與顧客直接交流。福特汽車公司CEO杰克·納賽爾每年都會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間與顧客進(jìn)行溝通，到世界各地旅行時(shí)，他也要特地指定去一些年輕人聚集的地方，觀察汽車顏色和式樣的流行趨勢(shì)。
03如何達(dá)成目標(biāo)
我們每個(gè)人都可以實(shí)踐CEO們運(yùn)用的商業(yè)智慧，在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界中化繁為簡(jiǎn)，找出優(yōu)先事項(xiàng)。對(duì)上市公司CEO來說，除了賺錢，股東們還希望CEO能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造更多的財(cái)富。
賺錢和創(chuàng)造財(cái)富是通過P-E（price-earnings multiple，市盈率）值來實(shí)現(xiàn)的，P-E值顯示了對(duì)一家公司目前和將來盈利能力的期望。一家上市公司如果能夠在不降低周轉(zhuǎn)率的情況下使得銷售收入和利潤(rùn)都得到增長(zhǎng)，P-E值就會(huì)提高，股票價(jià)格就會(huì)上漲。
當(dāng)CEO確立了幾個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的基本指標(biāo)作為優(yōu)先事項(xiàng)后，如何更好地完成工作呢？除非他經(jīng)營(yíng)的是一家像街邊小攤那樣的個(gè)體戶，否則就需要依靠其他人協(xié)助，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。
拉姆·查蘭提出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分利用大家的努力，提高每個(gè)人的能力，協(xié)同個(gè)體的能力去達(dá)成目標(biāo)。
首先必須了解完成各項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)需要具備的技能、態(tài)度和天賦，做好人崗匹配。如果一名員工覺得人崗不匹配的情況很嚴(yán)重，他就會(huì)感到內(nèi)心不踏實(shí)，不知道該做些什么，并且很有可能不愿意在工作中發(fā)表意見。
除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要幫助下屬提高能力，發(fā)掘下屬身上最需要被發(fā)掘的關(guān)鍵特質(zhì)。每個(gè)崗位上都有了合適的員工，領(lǐng)導(dǎo)者還需要把每名員工的工作與公司優(yōu)先事項(xiàng)聯(lián)系起來，讓不同崗位的工作產(chǎn)生協(xié)同。
拉姆·查蘭十分推崇沃爾瑪?shù)纳鐣?huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制。
在20世紀(jì)90年代初，每周一到周三，大約30名沃爾瑪?shù)貐^(qū)經(jīng)理都要去調(diào)查九家沃爾瑪商店和六家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商店。除了調(diào)查商品價(jià)格，他們還要觀察商品是如何擺放的，消費(fèi)者購(gòu)買什么，商店氛圍如何，員工表現(xiàn)如何。每周四早上，山姆·沃爾頓會(huì)召開一次氛圍輕松的會(huì)議，與會(huì)人員包括考察商店的地區(qū)經(jīng)理、物流人員、廣告部人員等。
通過這次會(huì)議，信息得到交換與整合，決策得到落實(shí)。拉姆·查蘭如此總結(jié)沃爾瑪社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制的特點(diǎn)：信息的即時(shí)、同步交換，非正式的對(duì)話形式，零過濾信息、高頻率、無邊界。
寫在最后
不是只有CEO才需要像企業(yè)家一樣思考，你在公司的任何一個(gè)崗位上都應(yīng)當(dāng)看到局部與整體的聯(lián)系。
假設(shè)你是一名生產(chǎn)線的經(jīng)理，評(píng)估一下生產(chǎn)線運(yùn)作的基本構(gòu)成，想想如何提高運(yùn)作效率；如果你已經(jīng)清楚工作目標(biāo)是什么，那就想想周圍的人，他們已經(jīng)具備生產(chǎn)線工作所需的相關(guān)技能了嗎？如何激發(fā)他們的潛能？如何設(shè)計(jì)社會(huì)化溝通執(zhí)行機(jī)制，加速信息的流動(dòng)，更好地制定決策？
學(xué)會(huì)商業(yè)世界的“通用語言”，然后大膽實(shí)踐，直到這些最基本的商業(yè)原理成為一種本能，你就跳出了“豎井思維”，邁出了像企業(yè)家一樣思考的一大步。