將那些還在成長中的思考視作“Low”。其實(shí)這是一種正?，F(xiàn)象，很多時(shí)候需要新晉管理者的心力修煉，才能明白所謂的“高”不過是因?yàn)槟憷吡司S度而已，這是個(gè)過程。而這個(gè)過程恰恰是下屬成長的一個(gè)階段，也曾經(jīng)是你的一個(gè)成長階段。
3）即使是自己職權(quán)范圍內(nèi)的決策，也嘗試讓能干的下屬獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策
新晉管理者需要證明自己足夠勝任團(tuán)隊(duì)Leader，因此對(duì)于自己職權(quán)范圍內(nèi)的決策，一般都不太樂意賦予下屬參與權(quán)，而這一點(diǎn)恰恰是新晉管理者最需要掌握的技能。隨著業(yè)務(wù)工作的變化性越來越強(qiáng)，管理工作的挑戰(zhàn)性越來越大，管理者也就越來越需要來自一線的聲音，以及多樣性的考慮。
04管理是使能而不是去能
美國心理學(xué)家德西和瑞安在20世紀(jì)80年代提出：個(gè)體有一種天性，想憑自己的意愿來行動(dòng)，做一件事是因?yàn)橄胱?，而不是不得不做?/span>
也就是說，我們做一件事情，如果不是出于自己的意愿，而是受到外界壓力不得不做的時(shí)候，我們就會(huì)缺乏內(nèi)在動(dòng)機(jī)，很難有動(dòng)力用心去做或長期堅(jiān)持。這也是胡蘿卜加大棒的管理方式在今天很難持久行得通的原因。
作為一名新晉管理者，需要意識(shí)到管理是使能而不是去能。在往下布置任務(wù)時(shí)，如果你想下屬或團(tuán)隊(duì)成員更積極、更有主觀能動(dòng)性，就要營造出一種是他自己主動(dòng)想做而不是你逼迫去做的氛圍，這個(gè)互動(dòng)過程需要遵從三個(gè)原則。
原則一：維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的自尊。
西方社會(huì)心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，與享受美食、性愛、喝酒或拿到薪水相比，我們更喜歡的竟然是提升自己的自尊。一旦自尊受到威脅，人就會(huì)產(chǎn)生各種應(yīng)激反應(yīng)，所以在管理中千萬別對(duì)他人采用說教的形式了。
建議
對(duì)于新晉管理者，我有兩點(diǎn)具體建議供參考：
1）與下屬互動(dòng)的過程中堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人
這一點(diǎn)非常重要，對(duì)于新晉管理者而言，這是一個(gè)心性的修煉。只有對(duì)事不對(duì)人，才能避免下屬的自尊受到打擊和傷害。對(duì)事不對(duì)人的關(guān)鍵在于：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，制度和流程的公開透明，大家勁朝一處使，按照規(guī)則辦事。既要對(duì)事，也要尊重人，《華為基本法》有一句話說的特別到位：“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工”，這就是華為的“灰度哲學(xué)”，不走極端。
2）給下屬建議的時(shí)候采用講故事的方式
在指導(dǎo)下屬時(shí)，多采用講故事方式，一方面避免直接指出對(duì)方不足帶來抵觸的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面故事可以引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的共情，繞過團(tuán)隊(duì)成員的心理防線，更有效地激活他的主動(dòng)參與。
原則二：維持團(tuán)隊(duì)的希望。
當(dāng)管理者能夠采取振奮團(tuán)隊(duì)精神和維持團(tuán)隊(duì)對(duì)未來的期望的行動(dòng)方式，就會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他的信任。
1914年初，沙克爾頓招募了28個(gè)船員奔赴南極探險(xiǎn)。路上遇到浮冰，他們乘坐的堅(jiān)毅號(hào)沉沒，在各種努力和嘗試無果之后，沙克爾頓帶領(lǐng)大家想盡各種辦法生存到浮冰融化，500天后乘救生艇登陸大象島，這是一個(gè)人跡罕至的，偏離航向，寸草不生的島嶼。第二天，沙克爾頓就挑選了4名隊(duì)員，乘最大的救生船去南喬治亞島求救。臨行前，沙克爾頓秘密寫下一張字條，交由一名船員保存，相約20天后如他沒能返回救他們時(shí)才打開。字條上他寫著：“ 我一定會(huì)回來營救你們，如果我不能回來，那我也盡我所能了”。就這張紙條維持了留在大象島的24個(gè)船員的希望，堅(jiān)持到4個(gè)月后沙克爾頓的營救。
原則三：為團(tuán)隊(duì)成員提供選擇權(quán)，鼓勵(lì)主人翁意識(shí)。
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