完成目標(biāo)。在這種模式下，一線的每一位員工都成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)全員經(jīng)營。
第三步，拆分職能部門，與業(yè)務(wù)部門形成高效協(xié)同，進而把業(yè)務(wù)做大。
企業(yè)把業(yè)務(wù)進行拆分后，對于如何做大業(yè)務(wù)，核心還是要靠人來完成。而企業(yè)里都有很多職能部門，要想讓它們配合好各個作戰(zhàn)小組，實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長，就需要對它們也進行拆分。
事實上，在很多企業(yè)里，部門協(xié)作和配合一直是核心管理團隊最頭疼的問題之一，而且企業(yè)越大，這個問題越嚴(yán)重。
因為在大一統(tǒng)的組織體系下，各部門缺乏業(yè)績導(dǎo)向和結(jié)果意識，部門之間的利益也沒有相互關(guān)聯(lián)，就容易導(dǎo)致部門之間不配合、互相推諉等現(xiàn)象。
如果企業(yè)把職能部門拆分成多個更小單元，并且各單元可以獨立運作創(chuàng)收，職能部門的配合度就會大大提高。
比如，企業(yè)品牌部門的細分品牌服務(wù)、研發(fā)部門的產(chǎn)品設(shè)計、人力資源部門的中基層招聘服務(wù)等，都可以拆分出來，與企業(yè)業(yè)務(wù)部門形成一種“派駐政委或?qū)T”的關(guān)系。
在別人千方百計想把企業(yè)做大的時候，海底撈卻在通過這種分拆的方法，把企業(yè)做小。
海底撈布局了整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修、物流等，每個環(huán)節(jié)都成立公司獨立運作。而且，這些獨立公司都對外開放，向其他企業(yè)提供服務(wù)，海底撈餐廳只是這些專業(yè)公司的合作方之一。
這就意味著，就算有一天海底撈不做火鍋餐飲店，它照樣可以在火鍋市場如魚得水。
第四步，將職能部門與業(yè)務(wù)小組綁定關(guān)系，激發(fā)組織協(xié)同。
激發(fā)組織活力，讓職能部門與各業(yè)務(wù)小組變得更加協(xié)同，最好的辦法就是綁定利益關(guān)系，常見的手段是分權(quán)、分錢。業(yè)務(wù)做好了，大家都有收益。
過去，海底撈以門店為核心，帶動其他業(yè)務(wù)發(fā)展。職能部門拆分后，海底撈將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈，以供應(yīng)鏈為核心去整合更多資源。
比如，微海咨詢的前身是海底撈片區(qū)人事部，對內(nèi)負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作。從海底撈獨立出來后，部門員工獲得一定比例的公司股份，成為新公司的合伙人。
在業(yè)務(wù)上，新公司為包括海底撈在內(nèi)的所有餐飲企業(yè)、服務(wù)企業(yè)，提供員工招聘、培訓(xùn)、人事外包等服務(wù)。
目前，海底撈已經(jīng)分拆出頤海國際、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海海科技等七個公司。這些公司從服務(wù)海底撈轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)整個社會，進一步做大了業(yè)務(wù)。
而這樣的分拆，也把海底撈這個大公司、重公司，變成了輕公司。這就像一個家庭，通過不斷地分家，最終形成一個大家族。
海底撈的拆分，除了形成一個“大家族”，還實現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式上的協(xié)同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母，拆分之后，變成了一個航母編隊。當(dāng)航母編隊不斷做大的時候，還可以繼續(xù)拆分。
第五步，對于組織中無法再拆分的公共部分，采用計件制來激活效能。
在企業(yè)通過拆分不斷變小的同時，還要考慮讓有限資源效能最大化的問題。
也就是說，企業(yè)里一定存在某些公共部分是無法再拆分的，否則就會影響效率，造成人員冗贅。對于組織中無法再拆分的公共部分，可以全部放在總部，采用計件制來激活效能。
比如，企業(yè)的人力資源部門和財務(wù)部門都屬于公共部分，有些還能拆分，有些則不能再拆分。在海底撈，那些不能再拆分的公共部分就采用了計件制。
他們對內(nèi)可以搶單。比如，企業(yè)各業(yè)務(wù)小組如果有財務(wù)經(jīng)營分析的需求，財務(wù)人員就可以自主選擇承接這樣的業(yè)務(wù)單子。對于人力資源來說，招聘也是可以計件的，招一個人給多少服務(wù)費，是完全能夠量化的。
這樣，企業(yè)內(nèi)部的職能部門就完全市場化了。如果職能部門能力很強，還可以從企業(yè)外部拿單子。
第六步，鼓勵創(chuàng)新，把今天和明天的業(yè)務(wù)