1+1＞2的效果。大多數(shù)企業(yè)會將兩者建立一個二維矩陣，并進行人才的分類。
4. 做汰換
針對不同類型的人才，企業(yè)應該有明確對應的人力資源政策。對“雙高人員”進行重用和對“雙低人員”進行淘汰，是每個企業(yè)多會遵循的準則，關鍵在于對“單高人員”的處理。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，對于業(yè)績好但價值觀不匹配的員工，可能要進行“限制性使用”，將其發(fā)展為“內(nèi)包商”，而對于價值觀匹配但業(yè)績差的員工，可能要進行“壓力測試”，測試出真實水平再決定汰換還是培養(yǎng)。
最關鍵的戰(zhàn)略要地是老黃牛。這類員工在企業(yè)內(nèi)比例最大，很大程度決定了企業(yè)的基本面。對于這類人員，應該進行崗位履職過程評估。
5. 找空間
需要提醒的是，對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間是在中層。高層各管一個領域，高頻處理復雜工作，基層員工都被分到了業(yè)務上，兩類人行不行都很明顯，中層則是最容易產(chǎn)生“南郭先生”的地方。
我們要相信，效能一直不好，就說明管理人員在自己的組織單元里沒有經(jīng)營的思路。如果在企業(yè)進行了若干帶教、幫扶后依然沒有改觀，再給機會也是徒勞。
4空間四：調(diào)整剛性薪酬結構
某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。
1. 調(diào)整固浮比
調(diào)整固浮比，是讓更多的薪酬浮動部分和市場業(yè)績聯(lián)動。企業(yè)應該收縮人工成本的固定部分。請注意，這不是主張要為員工降薪，而是主張消解固定薪酬的部分，將浮動薪酬的部分“報復性拉高”。
這樣就能讓那些真正創(chuàng)造市場業(yè)績的人獲得更大的好處，這也應該是企業(yè)的導向。
2. 明確KPI
調(diào)整了薪酬的固浮比后，應該把增加的浮動部分真正用到激勵“戰(zhàn)略性輸出”上。這意味著，要明確各組織單元的KPI。注意，是關鍵（K）的績效指標（PI），而不僅僅是績效指標（PI）。
除了部門層面的KPI確認，還要繼續(xù)向下分解，量化出個人的產(chǎn)出。此時，用OKR（目標與關鍵結果）等簡潔方式是相對有效的。
3. 跟進激勵包
劃出了一大塊浮動薪，量化了組織單元和個人層面的KPI，我們就可以進行一種模擬市場機制的“平臺化激勵”，讓員工成為自己的CEO。
這種激勵機制一般針對有明確經(jīng)濟收益的項目團隊以及提供直接支持的組織單元。在設計上有三個要素，即“激勵三線”：分紅起算線、分紅封頂線、分紅比例線。
5空間五：提升人才培養(yǎng)效率
好的人才培養(yǎng)體系絕對可以創(chuàng)造直接的競爭優(yōu)勢，差的人才培養(yǎng)體系則在很大程度上是組織能力的癥結，也是人效低下的直接原因。
優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，應該具備五大要素，即講師、課程、學員、項目設計、通關設計。
簡言之，就是通過人才培養(yǎng)“項目設計”和“通關設計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內(nèi)容資源與“學員”這類培養(yǎng)對象連接起來。
1. 內(nèi)容資源
好的人才培養(yǎng)體系需要持續(xù)迭代、源源不絕的內(nèi)容資源。這就需要企業(yè)進行知識管理，即將企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)驗萃取為知識，這些知識包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。
企業(yè)一定要在公司層面養(yǎng)成知識管理的習慣，要以體系化的方式推動這項工作。
具體來說，HR們應該組建由企業(yè)內(nèi)大V（優(yōu)秀人才）組成的講師團隊，并推動這些大