正常進行的項目造成嚴重干擾。在項目經(jīng)理和團隊眼中，蠻不講理地瞎指揮是導致項目失控，甚至失敗的重要原因之一。
第四種“攪局者”不太常見，因為他們的表現(xiàn)與前面幾種完全不同。在旁人眼中，這種相關方不但處處為項目工作提供便利，而且還會身先士卒地主動參與項目活動，是項目強有力的支持者和幫助者。
但是，他們對于項目的熱情并不是無緣無故的，因為個人利益受到項目過程或結果正面的促進作用，才在項目中表現(xiàn)出這種積極性。為了讓自己的利益實現(xiàn)最大化，他們甚至會干預項目的計劃，主動牽著項目走。這種源于個人利益而過分參與項目的行為，在一定程度上已經(jīng)干擾了項目的正常推進，因此對項目而言也是另一種表現(xiàn)的“攪局者”。
如何搞定“攪局者”？
搞清楚了“攪局者”的不同類型與特點，那么，如何搞定這些“攪局者”呢？當然要對癥下藥。
首先，沒有人愿意讓自己的利益受到損害，由此產(chǎn)生的消極抵觸情緒，甚至阻撓和破壞行為，也是人之常情。因此，項目經(jīng)理和團隊應該主動識別出那些利益受到項目過程或結果負面影響的相關方，也就是第一種“攪局者”，并根據(jù)他們利益受到影響的具體情況，及時給予必要的修復和補償。
這種補償行為越早、越主動，相關方后期出現(xiàn)“攪局”的可能性就會越低。反之，如果等到這些相關方明確提出補償要求，不但項目經(jīng)理和團隊會更加被動，而且預計投入的資源和成本也會顯著增加。
以前面的情境為例，方志在安排施工工作時，只考慮了應該如何滿足項目工期的要求，而完全忽略了具體施工過程中，不可避免的噪聲給正常工作的客戶造成的不利影響，這才招致后來的投訴。如果方志事前能主動告知客戶自己的施工安排，征詢客戶反饋意見，并合理調(diào)整具體的施工時間，被攪局的情況也許就不會發(fā)生。
而對那些“好心辦壞事”的“攪局者”，項目經(jīng)理要采用不同的應對辦法。這些人在項目工作中表現(xiàn)出的積極性與主動性是值得肯定和保護的。特別是類似情境中的新員工小趙，他的出發(fā)點是好的，但是沒有認識到項目管理的科學性與嚴謹性，在具體工作中，僅有好的想法和愿望是遠遠不夠的。
也許只是某種新工具或方法的引入，也許只是某個環(huán)節(jié)的小小調(diào)整，從表面看可能真的有利無害，但沒有經(jīng)過全面而嚴謹?shù)姆治雠c評估，很可能將某種不可預知的風險帶入項目中，給當前甚至后續(xù)的工作留下或大或小的隱患。
要想避免出現(xiàn)“好心辦壞事”的“攪局者”， 根本措施是要在團隊中做到人人理解規(guī)范、人人遵守規(guī)范，不拍腦袋、不盲動，讓團隊成員養(yǎng)成遵規(guī)守紀的好習慣。當然，這里說的“遵規(guī)守紀”并不等于墨守陳規(guī)。任何新的，特別是那些來自年輕人的有創(chuàng)意的想法或主張，都不應該受到壓制，而是要遵循大膽假設、小心求證的原則，運用科學、嚴謹?shù)膽B(tài)度與方法，確保項目工作安全受控。
如何對待那些不顧客觀規(guī)律，為自己私利而靠權力壓迫、干擾項目工作的“攪局者”，對項目經(jīng)理而言，確實是一個重大挑戰(zhàn)。這些人往往擁有一定的職權，再加上競爭激烈的環(huán)境，項目經(jīng)理很難靠“擺事實、講道理”解決問題。這就要求項目經(jīng)理在堅持原則的基礎上，需要借助一些外力的協(xié)助，如客戶經(jīng)理或自己的高層領導，讓問題得到更圓滿的解決。
尋求幫助并不等于項目經(jīng)理“甩包袱”，他需要從項目管理的角度，從項目的實際情況出發(fā)，對那些不合理要求做出有理有據(jù)的分析和評估，為協(xié)助解決問題的客戶經(jīng)理或高層領導提供專業(yè)和可靠的依據(jù)。
在這個情境案例中，僅僅因為客戶領導的一句話就要修改具體項目成果的功能，對嚴肅的項目工作而言顯然過于簡單隨意。在項目經(jīng)理自己難以應對的情況下，可以將市場人員、商務人員及技術