所謂IT外包，是指企業(yè)將IT部門的職能全部或部分外包給專業(yè)的第三方管理，集中精力發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，包括全部辦公硬件、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)的維護(hù)工作轉(zhuǎn)交給專業(yè)從事IT運維的公司來進(jìn)行全方位的維護(hù)。
隨著市場競爭的加劇，外包服務(wù)以其有效減低成本、增強企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項重要的商業(yè)措施，專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。IT外包項目動輒涉及數(shù)百萬美元，公司往往還希望通過外包能帶來管理和投資方面的改變。所以落實各種辦法，解決各種外包過程中產(chǎn)生的問題極為重要。IT決策人在處理整個外包項目過程中真正需要的不僅僅是較好的區(qū)分輕重緩急的能力，還需要避免風(fēng)險的能力。問題和挑戰(zhàn)會因為他們出現(xiàn)的階段不同而表現(xiàn)不同。項目進(jìn)行了兩三年以后的災(zāi)難性的問題可能在簽約或過渡階段只是很小的問題。
筆者建議IT外包買方可以采取"三步法"最大化他們的項目價值。一是預(yù)防。在問題出現(xiàn)以前，培養(yǎng)降低風(fēng)險的能力，做好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證外包聯(lián)系處于良好狀態(tài)。二是快速反應(yīng)。對問題做出判斷，使用"預(yù)警機制"快速找出問題所在，在問題沒有發(fā)展到不可收拾的地步以前解決問題。三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時能聚集各方探討的機制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關(guān)系。
一、簽署合同階段
當(dāng)重新調(diào)整校正IT外包關(guān)系時，我們發(fā)現(xiàn)根本問題常常在于外包項目本身。外包選擇(Outsourcing s election)有主要從財政角度考察公司和服務(wù)提供商的傾向，而忽視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開始這個事實。
合同本身可能就是這個問題的根本所在。如果走向簽約階段的過程是一場戰(zhàn)斗，那么迫使外包服務(wù)提供商放棄他們的利益及合理的預(yù)想，外包買方可能只有在放棄配送領(lǐng)域爭奪的情況下才能贏得價格大戰(zhàn)。從要開始合作的第一天起，服務(wù)提供商就只能盡量試圖實現(xiàn)項目的不贏不虧，而不是從外包項目里獲得利益。這樣他們的表現(xiàn)、性質(zhì)和靈活性就不可避免的會受到影響。更難發(fā)現(xiàn)的影響是，外包買方會失去創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步的重要時機，因為他們得從那些離核心項目較遠(yuǎn)的項目那收回注意力。
當(dāng)我們評估那些或隱晦或直接對外包合作及合作效果表示不滿的公司時，我們常常會發(fā)現(xiàn)是外包買方過多的參與到項目的制定中來，導(dǎo)致了這些問題。有沒有什么好的辦法呢?下面有一些基本的規(guī)則，可以幫助我們降低這些項目的風(fēng)險。
1、創(chuàng)造雙贏。記住各方面都需要賺錢或存錢。歸根結(jié)底，保證較高的服務(wù)品質(zhì)是我們的理想。過度的研究不能創(chuàng)造價值，只能滋生麻煩、導(dǎo)致利潤下滑。合作必須能使各方都參與進(jìn)來，綜合考慮經(jīng)濟、技術(shù)、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個合適的解決方案。
2、合作的早期打下一個好的管理基礎(chǔ)。在簽約階段，制定一個反映長期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內(nèi)置有效的變革管理機制，該機制擁有通過合同變革術(shù)語的能力。
3、注意文化差異。文化差異在外包項目雙方達(dá)成一致方面的干擾能力跟財政原因相比不相上下。簽約階段是個很好的時機，基于項目目標(biāo)協(xié)調(diào)雙方文化差異，發(fā)展管理機制，保證各方的成功。因此，調(diào)查文化差異值得投資。
二、過渡階段
過渡階段對整個外包的成功來講至關(guān)重要。依我們的經(jīng)驗，我們碰到的至少2/3需要調(diào)整的外包項目是在交接