從事項目管理的工作，我們都習慣了做項目要先做計劃，項目進度計劃編制有四步，通過WBS的工具方法確定項目工作任務，建立底層工作任務的搭接關系，確定每個底層工作任務的工期；對工作任務進行進度計算，生成進度計劃的甘特圖或網(wǎng)絡圖。四個步驟理解不難，進度計劃編制上手也很簡單，但真正能夠做出一份可執(zhí)行的計劃往往就很難，問題出在哪里呢？
忽視WBS的重要性
把WBS僅僅當做工作分解的工具，而沒有真正把WBS作為管理項目范圍的方法。WBS作為工具理解很簡單就是借助層層分解的思想來拆解復雜的工作，分解過程中保證每一層級按照同一種規(guī)則分解，并且分解過程中保證百分百不漏項、不重復。作為工具很簡單，但作為方法則沒那么簡單。WBS分解是管理范圍的有效方法，因此WBS分解選擇用哪種分解方式需要結(jié)合我們的管理方式、管理需求來綜合考慮，畢竟WBS分解的目的是為了對項目工作進行更好的管理。所以有利于管理是WBS分解必須要重點關注的。
忽視組織關系的重要性
梳理工作的搭接關系，一般強制邏輯關系是必須遵守的也不會出錯的，但是對進度計劃影響最大的其實是對組織關系的處理。組織關系主要涉及對工作、資源的統(tǒng)籌安排及協(xié)調(diào)，所以經(jīng)驗豐富、系統(tǒng)思維強的人往往更能夠更好的處理組織關系，其制定的計劃可執(zhí)行也更強。因此掌握搭接關系的方法不是重點，重點在于結(jié)合經(jīng)驗怎么去運用這些方法。尤其對于組織關系的處理，需要結(jié)合項目的目標要求、資源現(xiàn)狀與約束等來綜合統(tǒng)籌安排。
忽視工期估算的重要性
在工期制定過程中有2個法則是需要我們關注的，一個是帕金森法則，工作總是要拖到規(guī)定的時間才能完成；另外是戈德拉特原則，項目會積累延期，卻不會積累提前的時間。因此在估算工期時我們要盡量考慮到管理的風險，從工期上留有余量以規(guī)避進度延期的風險。
結(jié)合以上，無論是基于管理來考慮WBS的分解、還是統(tǒng)籌考慮工作與資源等來安排工作關系、以及考慮管理風險而進行的工期估算，我們發(fā)現(xiàn)影響進度計劃有效性的不在于進度編制的工具與方法，而在于掌握進度計劃編制方法的人員。因此提升人員的管理技能、或從組織管理上制定措施減少人員主觀的影響對于制定有效可執(zhí)行的進度計劃都是有效措施。
基于此，以下將從企業(yè)層面上可以采取的措施入手分享幾條經(jīng)驗供參考：
1借項目進度計劃模板減少人為主觀影響
隨著企業(yè)項目管理的發(fā)展，為了規(guī)避項目管理人員水平的不同而導致的管理差異性，越來越多的企業(yè)開始著手構(gòu)建企業(yè)的典型項目進度計劃模板。所謂典型項目進度計劃模板，是從企業(yè)層級匯聚和該類型項目相關的各類專家共同研究制定的這一類項目進度管理的范本。根據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，通過進度計劃模板制定項目進度計劃，可以大大提高進度計劃編制的效率（50%-80%）和質(zhì)量。因為同一類型的項目進度計劃的一致性可高達60%級以上，借助進度計劃模板可以有效規(guī)避不同人員的管理水平差異性，進而提高項目進度計劃編制的質(zhì)量，保證可執(zhí)行性。
2巧用項目團隊來制定項目進度計劃
首先項目的工作涉及到各個相關部門或模塊，項目經(jīng)理即便經(jīng)驗很豐富，也難以對所有模塊的工作都很了解，所以必須借助項目團隊來共同編制項目進度計劃，借助團隊的力量來彌補人員管理經(jīng)驗的不足，減少人員主觀性對進度計劃的影響。另外結(jié)合實踐經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)即便借助模板編制的計劃相對合理但執(zhí)行起來也可能會難以落地，其原因在于項目團隊對于編制的計劃未能達